Menumbuhkan Budaya "Coaching" di Perusahaan
Role
model dan mentoring bisa membantu anak muda untuk meraih sukses, punya
kontribusi, dan memiliki pandangan yang lebih positif.
Tidak sekali dua kali kita mendengar karyawan, bahkan leaders melihat coaching
sebagai kegiatan yang “berjarak”, dianggap pekerjaan tambahan, atau
bahkan eksklusif bagi orang tertentu saja di organisasi. Padahal, di
sekitar kita, bisa kita saksikan organisasi di mana coaching menjadi bagian sehari-hari dari situasi kerja, sudah membudaya secara progresif.
Tengok di restoran
fastfood,
saat seorang supervisor dengan gigih mengajarkan pada para pramusaji,
cara melafalkan menu makanan yang kebetulan berjudul asing. Bukankah hal
sederhana ini menggugah hati kita dan menyadarkan pada kita betapa
learning dibutuhkan di setiap profesi?
Contoh lain, kita juga kerap berlaku tidak sabar, geregetan, saat dilayani
frontliner baru
yang didampingi oleh seniornya.
Sebagai pelanggan, kita menjadi korban
proses belajar sang pemain baru. Namun, bisakah kita bayangkan bahwa
perusahaan ini sedang melipatgandakan kapasitasnya untuk berkembang,
agar bisa melayani pelanggan dengan lebih baik, dan melipatgandakan
jumlah cabangnya? Ujung-ujungnya, tidak hanya individu yang menerima
pelajaran yang diuntungkan, namun saat ia bertambah pintar, sang
coach alias atasan, bisnis, juga pelanggan langsung bisa merasakan manfaat dari individu yang makin
capable dan proses kerja yang semakin "canggih". Bukankah "
learning organization" seperti ini yang kita idam-idamkan?
Di samping menghitung laba, kita memang perlu secara berkala mengukur sejauh mana
coaching membudaya dan mengecek apakah organisasi kita mengarah ke
learning organization. Ini penting, karena laba saja tidak bisa dijadikan kapital untuk maju. Dalam perusahaan dengan budaya
coaching yang mantap, setiap karyawan selalu ingin berprestasi lebih baik lagi, dan siap menerkam "
opportunity" di depan. Atasan-bawahan bisa membicarakan pekerjaan secara santai dengan target meningkatkan kompetensi dan kualitas kerja.
Perusahaan dengan budaya
coaching
yang kuat menjunjung tinggi nilai-nilai potensi manusia, sehingga
pembicaraan korektif di antara atasan dan bawahan untuk memuaskan
pelanggan internal dan eksternal, apapun bentuknya, diwarnai respek dan
trust yang tinggi. Sebaliknya,
coaching sulit tumbuh bila kita banyak melihat atasan atau teman "membuang muka" bila ada rekan kerja berbuat salah.
Kita juga sudah pasti tidak bisa melihat budaya
coaching tumbuh, bila setiap ada kesalahan ditemukan terjadi pengkambinghitaman atau pen-cucitangan-an. Semakin
coaching
tidak dilakukan, kita akan melihat hubungan semakin longgar dan kinerja
pun tidak bisa diramalkan. Pertanyaannya, bagaimana menghentikan
lingkaran setan ini? Sudahkah kita menjalankan upaya yang tepat,
sehingga hasil belajar yang kita inginkan bisa kita lihat dalam kurun
waktu yang terprediksi?
Sasaran coaching = sasaran bisnisKita
tahu bahwa setiap organisasi perlu mempunyai tujuan yang jelas. Setiap
organisasi tentu perlu mengkomunikasikan sasarannya: tahunan, bulanan,
kalau perlu mingguan kepada seluruh karyawannya. Sukses unit bisnis,
departemen, ataupun perusahaan secara keseluruhan lah yang harus menjadi
sasaran
coaching. Misalnya, perusahaan ingin menurunkan
cost
sebesar 10 persen, maka tujuan inilah yang menjadi patokan
pengajarannya. Saat organisasi menargetkan untuk mencapai "juara
servis", kita pun perlu tahu apa yang diukur, bagaimana mengukurnya, dan
apa kriterianya.
Bila perusahaan akan mendapatkan lebih banyak
proyek dari kemampuan teknis karyawannya, maka otomatis karyawan akan
terdorong belajar bahkan berlomba mengasah dan menguasai ketrampilan
demi ketrampilan. Saat sasaran, konten, urgensi, dan
benefit jelas, barulah individu belajar untuk mencapai sasaran dan berkontribusi dengan cara yang lebih baik. Dengan tujuan yang
clear, baru kita bisa menghidupkan suasana pembelajaran yang baik. Jadi,
coaching culture perlu tetap dijadikan inisiatif bisnis, bukan sekadar program pengembangan manusia.
Budaya
coaching tidak bisa dipaksakan dengan semata melakukan pelatihan
coaching bagi tiap atasan. Ketrampilan
coaching tidak akan menjadi amunisi hebat, bila konten dari inisiatif program
coaching tidak dibuat. Jadi, konten harus jelas dulu, selanjutnya barulah para
leader ini perlu mengembangkan kepemimpinan yang menggunakan pendekatan
coaching dalam persuasi untuk mencapai konten atau sasaran bisnis tersebut.
Coaching adalah "
applied leadership",
di mana persuasi dilakukan dengan gaya bicara yang cerdas secara
emosional, ber-EQ tinggi. Itulah sebabnya, saat Bank Mandiri menerapkan
“7 Steps Service Coaching” dalam upaya menjadi juara servis, setiap
atasan berlatih untuk mengungkapkan perasaannya, obsesi dan standarnya,
sampai menyentuh “rasa”.
Hanya dengan sentuhan rasa,
engagement bisa terjadi, dan pada saat itulah
feedback baru bisa efektif, tanpa penolakan atau pengelakan, malah menjadi sarana belajar. Pembentukan hubungan “
tutor-trainee”dan "
coach-coachee”,
buddy system, kemudian menjadi struktur kegiatan
coaching yang akan menjamin penyebaran dan pencatatan hasil yang dimiliki semua orang.
Motor "coaching": "self belief”Kita belum bisa mengatakan perusahaan kita berbudaya
coaching,
bila sesi pembelajaran yang terjadi bersuasana kaku dan menegangkan.
Kita pun makin sadar bahwa kita tidak bisa hanya mengandalkan "
classroom training" saja. Kita tahu bila pekerjaan sedang padat, maka karyawan yang ada di kelas
training
hanya memberi separuh fokus, karena separuh fokusnya tertinggal di
pekerjaan. Ini berarti pelajaran terbesar tetap adanya "on the job".
Atasanlah yang perlu kreatif mengupayakan
learning platform yang menarik, misalnya
real-play, role-play atau simulasi yang benar-benar berdampak langsung terhadap perubahan perilaku.
Dalam perusahaan yang sudah terlihat budaya "coaching"-nya, kekayaan perusahaan justru terletak pada “
self belief” karyawannya. Begitu karyawan sudah mengembangkan
self belief,
maka ia akan memilih cara belajarnya sendiri, yang akhirnya pasti
membawa suasana ingin tahu yang tinggi tetapi bertanggung jawab. Risiko
dan kesalahan dianggap sebagai ujian dan studi kasus, yang kalau perlu
dibicarakan bersama.
Inilah suasana yang paling empuk untuk
memasukkan ilmu dan ketrampilan baru, karena kehausan individu untuk
belajar tidak ada habisnya. Bayangkan betapa positifnya suasana dalam
organisasi bila setiap karyawan rela bekerja dan berpikir keras karena
suasana kerja yang kondusif untuk belajar dan menerima kritik dan
masukan. Bila organisasi bisa menyedot tuntas manfaat dari kekuatan,
ide-ide, kebijaksanaan,
know-how, dan hasil belajar setiap karyawan yang ada, tantangan kompetisi sekuat apapun pasti bisa dihadapi.
