Pentingnya Role Model dan Mentoring untuk Sukses

SHUTTERSTOCK

Role model dan mentoring bisa membantu anak muda untuk meraih sukses, punya kontribusi, dan memiliki pandangan yang lebih positif.

Banyak anak muda Indonesia yang tak tahu cara meraih mimpi, mencapai sukses, bahkan tidak berani bermimpi. Mereka memilih untuk menjalani saja apa yang ada saat ini. Ketika punya mimpi pun, tak sedikit yang kehilangan arah dalam mewujudkannya.

 

Masalah ini dialami baik kalangan mahasiswa yang bersiap memasuki dunia kerja, maupun first jobber dan yang sudah lama berkarier tapi mandek karena tak tahu apa passion-nya, dan harus berbuat apa untuk meningkatkan kariernya.

Pengusaha berusia 31, penulis buku Young On Top, Billy Boen, mengatakan, kebanyakan anak muda yang tak tahu apa passion-nya. Mereka tak tahu apa yang diinginkan, sehingga terjebak dalam keadaan yang menghambatnya meraih kesuksesan.

"Problemnya di Indonesia kurang role model. Terlalu banyak berita negatif di media massa. Jadi banyak anak muda menjalani apa yang ada sekarang saja, dan tidak punya mimpi. Butuh role model dan dukungan yang memfasilitasi anak muda untuk meraih sukses, untuk diri dan lingkungannya, supaya anak muda punya kontribusi dan memiliki pandangan yang lebih positif," jelas Billy, saat peluncuran program Nivea for Men - Men In Mission di Jakarta, Rabu (10/10/2012).

Sukses bagi Billy adalah apabila seseorang mampu mencapai apa yang diimpikan dari awal. Juga hidup seimbang, antara karier, keluarga harmonis, memiliki teman yang banyak, serta mampu bersenang-senang dan menikmati hidup. Sukses juga bisa bermakna seseorang bisa melakukan perubahan dalam diri sehingga bisa membuat perubahan positif bagi lingkungannya. Kesuksesan ini bisa diraih siapa saja, asal punya passion dan mimpi, serta melakukan aksi nyata menuju kesuksesan itu.

Sayangnya, banyak anak muda tidak tahu apa passion-nya. Tak banyak orang yang bekerja sepenuh hati karena merasa happy. Banyak juga yang tidak tahu arah mengenai apa yang akan dicapainya. Problem lainnya adalah, kurangnya keinginan kuat untuk melakukan perubahan yang mendorong seseorang bekerja untuk berkontribusi, bukan sekadar mematuhi tugas dari perusahaan atau atasan.
"Sukses itu menular ke orang lain. Setiap orang bisa menjadi mentor bagi yang lainnya untuk meraih sukses. Enggak asik kalau sukses sendirian," ungkapnya.

Karenanya penting bagi generasi muda memiliki mentor, role model yang mendukungnya meraih sukses. Selain role model dan mentoring, anak muda juga perlu memupuk kepercayaan diri. Billy mengatakan percaya diri artinya memahami kelebihan dan kekurangan diri. Penampilan pun perlu diperhatikan, bukan dengan melihat merek pakaian tapi lebih kepada menghargai orang lain dengan penampilan yang tepat.

"Ada orang yang sukses tapi tak memedulikan penampilannya. Tapi kita juga bisa memberikan penghargaan terhadap orang lain dengan menjaga penampilan. Penampilan yang tepat memberikan aura berbeda dan membuat kita lebih percaya diri karenanya," jelas Billy.
Kunci sukses lainnya adakah memiliki action plan. Ada gol spesifik dan langkah spesifik yang dilakukan untuk meraih sukses. Semua hal ini bisa diraih dengan berani bermimpi dan menemukan passion. Lagi-lagi, mentoring dan role model menjadi pendorongnya.

Billy mengungkapkan, sistem pendidikan Indonesia tidak menyiapkan mahasiswa tingkat akhir untuk memasuki dunia kerja. Di sinilah mentoring sebenarnya berperan. Dan anak muda Indonesia tak banyak memiliki kesempatan ini.

"Saya belajar di luar negeri dan di tingkat akhir saya belajar cara membuat CV yang baik, cara menghadapi wawancara, dengan begitu kita lebih siap memasuki dunia kerja," tutur pria yang sukses meraih posisi General Manager perusahaan bidang fashion di usia 26, dan menjadi Direktur pada usia 29, hingga akhirnya mendirikan perusahaan sendiri saat ini.

Billy menunjukkan bagaimana dengan passion yang kuat dan mimpi yang besar, didukung role model dari mentoring, seseorang bisa menikmati kesuksesan.
"Sejak kecil saya bercita-cita jadi bos, saya tidak tahu apa artinya. Saya bisa menjadi GM di usia 26 tahun karena mencolong start, menyelesaikan S1 dalam 2 tahun 8 bulan, dan melanjutkan S2. Saya tahu apa yang mau dicapai. Dan attitude juga penting, bagaimana kita menghargai orang lain dan mau belajar," kisahnya.

Billy meraih sukses bermodalkan passion, mimpi, juga aksi nyata, tanpa terlepas dari mentoring yang diyakininya berdampak besar pada diri anak muda.

5 Jurus Pencitraan Diri  Efektif

SHUTTERSTOCK

Bangunlah citra yang positif di dunia maya sama dengan pada kenyataannya dalam dunia kerja.

Sejak social media booming, banyak orang mengandalkan dunia maya sebagai media untuk membangun citra. Apalagi sejak munculnya microblog Twitter. Apa yang mau Anda citrakan di mata follower, maka itulah yang akan Anda tweet. Sah saja Anda melakukan hal itu. Namun, citra yang baik di dunia maya juga mesti dibarengi dengan kesan yang sama di dunia nyata.

Jangan sampai orang lain melihat Anda sebagai sosok berbeda, antara di Twitter dan di dunia nyata. Berikut trik untuk membangun kesan positif agar kesempatan besar datang menghampiri Anda.

1. Menangkan kesan pertama.
Ada yang bilang, don't judge book by it's cover, karena pribadi seseorang tak cukup dinilai dari penampilannya. Tapi, di dunia profesional, pepatah ini tampaknya tak sepenuhnya benar. Di dunia profesional, penampilan adalah hal yang penting. Bagaimana penampilan kita, itulah penilaian orang tentang diri kita. Karena itu, penting menyesuaikan pakaian dengan profesi dan posisi.

Misal, jika Anda seorang PR Manager, pilihlah pakaian yang menunjukkan bahwa Anda memiliki power, berdedikasi, tapi juga bersikap terbuka. Mengenakan blazer dengan warna cerah, misalnya. Begitu pun dengan rambut, usahakan rambut sudah tertata rapi begitu Anda menginjakkan kaki di kantor.

2. Meja kerja cerminan pribadi.
Kalau meja kerja cenderung berantakan, orang akan menilai Anda sebagai pribadi yang tidak terorganisir. Jadi, rapikan meja sesering mungkin. Sebanyak apa pun pekerjaan, usahakan untuk tidak membiarkan dokumen bertebaran di meja. Susun dengan rapi di pojok meja, agar ruang kerja lebih luas dan tidak menyulitkan Anda mencari dokumen yang tercecer. Selain itu, tak perlu menyimpan barang pribadi yang tidak berkaitan dengan pekerjaan di meja kerja.

Menurut Frances Cole Jones, penulis buku The Wow Factor: The 33 Things You Must (and Must Not) Do to Guarantee Your Edge in Today's Business World, "Sebuah bingkai foto takkan jadi masalah, tapi jangan mendominasi meja kerja dengan barang pribadi lainnya seperti make up."

3. Bicara tegas dan jelas.
Pastikan Anda tahu setiap kata yang akan dibicarakan. Sehingga Anda bisa bicara langsung pada intinya tanpa harus berbelit-belit. Pembicaraan yang terlalu banyak diawali dengan basa-basi akan membuat pendengar merasa bosan dan tak tertarik dengan topik Anda. Selain itu, hindari bicara terbata-bata yang akan membuat Anda terlihat tidak menguasai topik pembicaraan.

Bicaralah dengan lantang dan artikulasi yang jelas. Usahakan tidak menggunakan nada membentak, menghardik, atau meremehkan lawan bicara. Gaya bicara Anda pada orang lain akan menentukan bagaimana orang akan menilai dan menghargai diri Anda.

4. Jadi diri sendiri.
Apakah selama ini semua yang Anda tulis dalam status Facebook atau "kicauan" di Twitter benar-benar sesuai dengan apa yang ada di pikiran Anda? Pernahkan Anda menuliskan suatu opini dan informasi agar orang lain memberikan penilaian tertentu kepada Anda?

Ada baiknya, apa yang Anda tampilkan di dunia maya tak berbeda dengan kepribadian yang sebenarnya. Apalagi, sekarang ini tak sedikit perusahaan  atau klien yang menyimak rekam jejak seseorang di dunia maya. Menciptakan kepribadian ganda di dunia maya dan nyata akan membuat orang lain binging menghadapi Anda dan tentunya ini berdampak buruk pada citra diri Anda.

5. Jangan umbar masalah pribadi.
Tak bisa dipungkiri, social media memang menjadi media yang menyenangkan untuk menuangkan isi hati. Tapi, bukan berarti Anda bebas mengekspos semua masalah yang terjadi dalam hidup Anda. Biasanya, hal-hal yang membuat Anda marah atau kecewa, justru Anda umbar di dunia maya. Mulai pacar yang selingkuh, tagihan kartu kredit membengkak atau ungkapan emosi personal lainnya.

Meskipun bukan artis yang biasanya mendapatkan perhatian, kehidupan di dunia maya tetap menjadi sorotan banyak orang. Begitu pun saat di dunia nyata, hindari membicarakan masalah pribadi di area publik seperti di lift atau toilet, jika tak mau masalah hidup Anda menjadi konsumsi publik. Jangan lupa, pilih teman untuk curhat. Jangan mengeluhkan kehidupan pribadi pada sembarang orang. Semakin sedikit masalah Anda diketahui orang lain, semakin baik citra diri Anda.

Pemimpin Punya Keharusan Meng-Coaching Bawahan

SHUTTERSTOCK

Visi yang bagus, jelas, dan mengacu pada masa depan hanya bisa dicapai melalui "coaching" intensif.

 

 

Pemimpin seperti apa yang Anda kagumi? Kita banyak mengagumi pemimpin karena otaknya yang brilian, keahliannya berstrategi, pengambilan keputusan yang tepat, keberanian mengambil risiko, atau kemampuan membawa perusahaan tumbuh besar. Kita bisa melihat bahwa terkadang kesuksesan tidak berkorelasi dengan sikap pimpinan terhadap bawahannya.

 

 

Steve Jobs, misalnya, melegenda lebih karena kekuatan inovasi, bukan kekuatan hubungannya dengan manusia. Ada bawahan yang bisa betah bertahun-tahun dalam organisasi yang dipimpin atasan yang tidak simpatik, atau bahkan jelas-jelas suka mengadu domba.
Keberhasilan mencetak laba dan melipatgandakan aset perusahaan memang masih menjadi indikator utama kehebatan seorang pimpinan, bahkan dijadikan "model" manajemen yang dianggap ideal.

Sekarang, mari kita bayangkan bila di bawah para pemimpin keren ini ternyata tidak tumbuh calon pemimpin masa depan untuk menggantikannya. Tidakkah kita dengan mudah melihat perusahaan segera akan mengalami krisis dan sulit mempertahankan pertumbuhan usahanya? Dalam situasi ini, masihkah kita menilai para pemimpin ini sebagai pemimpin yang efektif?

Dari tahun ke tahun, banyak survey dilakukan untuk menjawab pertanyaan “Apa karakteristik terpenting seorang leader”. Kita bisa melihat bahwa kriteria leader yang efektif tampaknya memang “bergerak” sesuai dengan tuntutan jaman. Hasil survey media sosial terkemuka, LinkedIn, mendapatkan hasil bahwa peringkat  tertinggi karakteristik terpenting leader adalah: visi yang ber-impact. Peringkat selanjutnya adalah kekuatan memotivasi dan inspiring, kemampuan mendengar, mengenal anak buah secara individual, dan kekuatan membela timnya.
Kompetensi ini lalu disusul dengan kekuatan pengetahuan teknis dan kemampuan menjaga keseimbangan "life skills". Bila persentase tindakan yang mengacu pada perhatian pada tim dan anak buah atau "coaching" dijumlah, maka aspek-aspek tersebut bernilai sekitar 60 persen dari kekuatan leadership.
Ini berarti bahwa coaching adalah jantungnya leadership. Atau, dengan perkataan lain, visi yang bagus, jelas, dan mengacu pada masa depan hanya bisa dicapai melalui "coaching" intensif.

Pengembangan manusia, penguatan budaya, reputasi dan image perusahaan memang hal yang "intangible". Sampai hari ini pun mengukur laba jauh lebih mudah daripada mengukur "suasana kerja yang menyenangkan". Banyak orang masih senang memperdebatkan mengenai “Apa hubungannya suasana menyenangkan dengan laba perusahaan?”, “Benarkah sikap kerja produktif betul-betul bisa melipatgandakan produktivitas?”.


Di sisi lain, kita bisa melihat ada calon karyawan mengundurkan diri dengan alasan, “Perusahaan itu suasananya tidak menyenangkan, atasannya sangat cuek.” Meski susah diukur, kita tahu memang hal-hal intangible ini adalah aset yang nyata-nyata ada. Itu sebabnya pemimpin ataupun organisasi yang berani memutuskan budget signifikan untuk menumbuhkan kepemimpinan, memperkuat leadership, maupun menyuburkan budaya positif di organisasinya bisa kita sebut punya visi masa depan yang jelas dan kuat.

Kebutuhan kita semakin jelas. Kita butuh membangun tempat kerja yang "hidup", di mana pikiran, talenta, dan hati bersinergi satu sama lain. Kita butuh menyusun barisan yang bisa berespon terhadap perubahan yang tak terduga, dan berkecepatan seperti kilat ini. Kita tidak lagi bisa mengontrol kekuatan pengambilan keputusan dari "kursi" kita sendiri. Kalau bisa, seluruh karyawan dipersiapkan untuk berjaga-jaga dengan membentuk pemahaman, pengembangan, dan kemampuan belajar yang tinggi, sehingga apa pun perubahan, perusahaan bisa dengan fleksibel menanggulanginya.
Jadi, peran leader sebagai coach memang bukan lagi bersifat pilihan, tapi sudah bergeser menjadi keharusan. "To be an effective leader, you must be an effective coach.”

Menggeser fokus
Kita bisa melihat guru yang baik menjadi kepala sekolah, salesman top menjadi manajer, programmer komputer yang piawai kemudian menjadi team leader. Padahal tidak ada jaminan bahwa para profesional ini bisa mengakselerasi kinerja. Mereka bisa menggerakkan dirinya sendiri untuk berprestasi, tetapi bisakah menggerakkan orang lain dan timnya?

Kompetensi teknis memang senantiasa menjadi jalan bagi individu untuk menapaki karier ke posisi leader. Namun, saat kita di posisi yang menuntut pengelolaan anak buah, kita perlu segera mengembangkan kemampuan interpersonal kita, seperti berkomunikasi, memberi masukan, mengajak, bersabar, mendengar, berkonfrontasi, dan menanggulangi konflik.
Kita juga belajar menyeimbangkan kekuatan kita dengan faktor-faktor eksternal seperti strategi, prioritas, dan hasil di samping values, sasaran, dan self awareness. Pada saat inilah seseorang perlu melangkah lebih jauh dan mulai mempersiapkan kompetensi coaching-nya.

Pemimpin perlu sadar bahwa ia tidak lagi bisa hanya ribet dengan sasaran, image, dan obsesi pribadinya, melainkan harus mulai membagi fokus pada hal-hal yang jauh di luar dirinya, termasuk kondisi anak buahnya, karena inilah yang pada akhirnya merupakan kekuatan organisasi. Tentu bukan hal yang salah untuk berfokus pada laba perusahaan dan harga saham, namun pemimpin perlu sadar bahwa peran untuk memonitor progres, perbaikan, dan prestasi setiap individu di bawah pimpinannya adalah peran sentral dalam kepemimpinannya.
Bila seorang pemimpin sudah melepaskan ke-aku-annya, barulah ia siap untuk meng-engage pikiran dan hati anak buah. Pada saat itulah dia perlu mempraktekkan kemampuan komunikasi tingkat tinggi, jago mendengar, bersabar, menunggu, dan merancang tugas-tugas progresif timnya, agar biasa menjadi pemenang.





Memimpin pemimpin
Seorang pemimpin yang kuat melakukan coaching menyadari bahwa ia bukan melakukan hal itu sekadar karena hobi atau passion-nya. Kesadaran bahwa ia sedang mempersiapkan bawahannya menjadi pemimpinlah yang bisa memperkuat power-nya untuk melakukan coaching. Ia harus sadar bahwa individu yang tengah ia bimbing adalah pemain-pemain tangguh yang dipersiapkan untuk menghadapi masa depan yang sulit diprediksi, penuh turbulensi, chaos, bukan sekadar perubahan normal.

Respons-respons yang dilatih bukan sekadar melihat ke belakang, mengencangkan ikat pinggang saja, tetapi justru kekuatan menghadapi hal-hal eksternal seperti perubahan peraturan, kekuatan pelanggan, dan perkembangan teknologi. Latihan  ketahanan, keberanian untuk menghadapi yang tidak terduga, keberanian untuk “tampil”  perlu dibuatkan lahan latihan.
Seorang coach adalah “culture creator”, bukan “answer provider”. Hanya dengan adanya manusia berkualitas perusahaan bisa mempunyai nilai sustainability tinggi. Dan, membangun manusia hanya bisa dilakukan melalui coaching yang intensif.

Menumbuhkan Budaya "Coaching" di Perusahaan

 

SHUTTERSTOCK

Role model dan mentoring bisa membantu anak muda untuk meraih sukses, punya kontribusi, dan memiliki pandangan yang lebih positif.

Tidak sekali dua kali kita mendengar karyawan, bahkan leaders melihat coaching sebagai kegiatan yang “berjarak”, dianggap pekerjaan tambahan, atau bahkan eksklusif bagi orang tertentu saja di organisasi. Padahal, di sekitar kita, bisa kita saksikan organisasi di mana coaching menjadi bagian sehari-hari dari situasi kerja, sudah membudaya secara progresif.

 

Tengok di restoran fastfood, saat seorang supervisor dengan gigih mengajarkan pada para pramusaji, cara melafalkan menu makanan yang kebetulan berjudul asing. Bukankah hal sederhana ini menggugah hati kita dan menyadarkan pada kita betapa learning dibutuhkan di setiap profesi?
Contoh lain, kita juga kerap berlaku tidak sabar, geregetan, saat dilayani frontliner baru yang didampingi oleh seniornya. Sebagai pelanggan, kita menjadi korban proses belajar sang pemain baru.

 Namun, bisakah kita bayangkan bahwa perusahaan ini sedang melipatgandakan kapasitasnya untuk berkembang, agar bisa melayani pelanggan dengan lebih baik, dan melipatgandakan jumlah cabangnya? Ujung-ujungnya, tidak hanya individu yang menerima pelajaran yang diuntungkan, namun saat ia bertambah pintar, sang coach alias atasan, bisnis, juga pelanggan langsung bisa merasakan manfaat dari individu yang makin capable dan proses kerja yang semakin "canggih". Bukankah "learning organization" seperti ini yang kita idam-idamkan?

Di samping menghitung laba, kita memang perlu secara berkala mengukur sejauh mana coaching membudaya dan mengecek apakah organisasi kita mengarah ke learning organization. Ini penting, karena laba saja tidak bisa dijadikan kapital untuk maju. Dalam perusahaan dengan budaya coaching yang mantap, setiap karyawan selalu ingin berprestasi lebih baik lagi, dan siap menerkam "opportunity" di depan. Atasan-bawahan bisa membicarakan pekerjaan secara santai dengan target meningkatkan kompetensi dan kualitas kerja.

Perusahaan dengan budaya coaching yang kuat menjunjung tinggi nilai-nilai potensi manusia, sehingga pembicaraan korektif di antara atasan dan bawahan untuk memuaskan pelanggan internal dan eksternal, apapun bentuknya, diwarnai respek dan trust yang tinggi. Sebaliknya, coaching sulit tumbuh bila kita banyak melihat atasan atau teman "membuang muka" bila ada rekan kerja berbuat salah.

Kita juga sudah pasti tidak bisa melihat budaya coaching tumbuh, bila setiap ada kesalahan ditemukan terjadi pengkambinghitaman atau pen-cucitangan-an. Semakin coaching tidak dilakukan, kita akan melihat hubungan semakin longgar dan kinerja pun tidak bisa diramalkan. Pertanyaannya, bagaimana menghentikan lingkaran setan ini? Sudahkah kita menjalankan upaya yang tepat, sehingga hasil belajar yang kita inginkan bisa kita lihat dalam kurun waktu yang terprediksi?

Sasaran coaching = sasaran bisnis
Kita tahu bahwa setiap organisasi perlu mempunyai tujuan yang jelas. Setiap organisasi tentu perlu mengkomunikasikan sasarannya: tahunan, bulanan, kalau perlu mingguan kepada seluruh karyawannya. Sukses unit bisnis, departemen, ataupun perusahaan secara keseluruhan lah yang harus menjadi sasaran coaching. Misalnya, perusahaan ingin menurunkan cost sebesar 10 persen, maka tujuan inilah yang menjadi patokan pengajarannya. Saat organisasi menargetkan untuk mencapai "juara servis", kita pun perlu tahu apa yang diukur, bagaimana mengukurnya, dan apa kriterianya.

Bila perusahaan akan mendapatkan lebih banyak proyek dari kemampuan teknis karyawannya, maka otomatis karyawan akan terdorong belajar bahkan berlomba mengasah dan menguasai ketrampilan demi ketrampilan. Saat sasaran, konten, urgensi, dan benefit jelas, barulah individu belajar untuk mencapai sasaran dan berkontribusi dengan cara yang lebih baik. Dengan tujuan yang clear, baru kita bisa menghidupkan suasana pembelajaran yang baik. Jadi, coaching culture perlu tetap dijadikan inisiatif bisnis, bukan sekadar program pengembangan manusia.

Budaya coaching tidak bisa dipaksakan dengan semata melakukan pelatihan coaching bagi tiap atasan. Ketrampilan coaching tidak akan menjadi amunisi hebat, bila konten dari inisiatif  program coaching tidak dibuat. Jadi, konten harus jelas dulu, selanjutnya barulah para leader ini perlu mengembangkan kepemimpinan yang menggunakan pendekatan coaching dalam persuasi untuk mencapai konten atau sasaran bisnis tersebut.
Coaching adalah "applied leadership", di mana persuasi dilakukan dengan gaya bicara yang cerdas secara emosional, ber-EQ tinggi. Itulah sebabnya, saat Bank Mandiri menerapkan “7 Steps Service Coaching” dalam upaya menjadi juara servis, setiap atasan berlatih untuk mengungkapkan perasaannya, obsesi dan standarnya, sampai menyentuh “rasa”.
Hanya dengan sentuhan rasa, engagement bisa terjadi, dan pada saat itulah feedback baru bisa efektif, tanpa penolakan atau pengelakan, malah menjadi sarana belajar. Pembentukan hubungan “tutor-trainee”dan "coach-coachee”, buddy system, kemudian menjadi struktur kegiatan coaching yang akan menjamin penyebaran dan pencatatan hasil yang dimiliki semua orang.

Motor "coaching": "self belief”
Kita belum bisa mengatakan perusahaan kita berbudaya coaching, bila sesi pembelajaran yang terjadi bersuasana kaku dan menegangkan. Kita pun makin sadar bahwa kita tidak bisa hanya mengandalkan "classroom training" saja. Kita tahu bila pekerjaan sedang padat, maka karyawan yang ada di kelas training hanya memberi separuh fokus, karena separuh fokusnya tertinggal di pekerjaan. Ini berarti pelajaran terbesar tetap adanya "on the job". Atasanlah yang perlu kreatif mengupayakan learning platform yang menarik, misalnya real-play, role-play atau simulasi yang benar-benar berdampak langsung terhadap perubahan perilaku.

Dalam perusahaan yang sudah terlihat budaya "coaching"-nya, kekayaan perusahaan justru terletak pada “self belief” karyawannya. Begitu karyawan sudah mengembangkan self belief, maka ia akan memilih cara belajarnya sendiri, yang akhirnya pasti membawa suasana ingin tahu yang tinggi tetapi bertanggung jawab. Risiko dan kesalahan dianggap sebagai ujian dan studi kasus, yang kalau perlu dibicarakan bersama.

Inilah suasana yang paling empuk untuk memasukkan ilmu dan ketrampilan baru, karena kehausan individu untuk belajar tidak ada habisnya. Bayangkan betapa positifnya suasana dalam organisasi bila setiap karyawan rela bekerja dan berpikir keras karena suasana kerja yang kondusif untuk belajar dan menerima kritik dan masukan. Bila organisasi bisa menyedot tuntas manfaat dari kekuatan, ide-ide, kebijaksanaan, know-how, dan hasil belajar setiap karyawan yang ada, tantangan kompetisi sekuat apapun pasti bisa dihadapi.

Menumbuhkan Budaya "Coaching" di Perusahaan

SHUTTERSTOCK

Role model dan mentoring bisa membantu anak muda untuk meraih sukses, punya kontribusi, dan memiliki pandangan yang lebih positif.

 

 

Tidak sekali dua kali kita mendengar karyawan, bahkan leaders melihat coaching sebagai kegiatan yang “berjarak”, dianggap pekerjaan tambahan, atau bahkan eksklusif bagi orang tertentu saja di organisasi. Padahal, di sekitar kita, bisa kita saksikan organisasi di mana coaching menjadi bagian sehari-hari dari situasi kerja, sudah membudaya secara progresif.

 

Tengok di restoran fastfood, saat seorang supervisor dengan gigih mengajarkan pada para pramusaji, cara melafalkan menu makanan yang kebetulan berjudul asing. Bukankah hal sederhana ini menggugah hati kita dan menyadarkan pada kita betapa learning dibutuhkan di setiap profesi?
Contoh lain, kita juga kerap berlaku tidak sabar, geregetan, saat dilayani frontliner baru yang didampingi oleh seniornya.

Sebagai pelanggan, kita menjadi korban proses belajar sang pemain baru. Namun, bisakah kita bayangkan bahwa perusahaan ini sedang melipatgandakan kapasitasnya untuk berkembang, agar bisa melayani pelanggan dengan lebih baik, dan melipatgandakan jumlah cabangnya? Ujung-ujungnya, tidak hanya individu yang menerima pelajaran yang diuntungkan, namun saat ia bertambah pintar, sang coach alias atasan, bisnis, juga pelanggan langsung bisa merasakan manfaat dari individu yang makin capable dan proses kerja yang semakin "canggih". Bukankah "learning organization" seperti ini yang kita idam-idamkan?

Di samping menghitung laba, kita memang perlu secara berkala mengukur sejauh mana coaching membudaya dan mengecek apakah organisasi kita mengarah ke learning organization. Ini penting, karena laba saja tidak bisa dijadikan kapital untuk maju. Dalam perusahaan dengan budaya coaching yang mantap, setiap karyawan selalu ingin berprestasi lebih baik lagi, dan siap menerkam "opportunity" di depan. Atasan-bawahan bisa membicarakan pekerjaan secara santai dengan target meningkatkan kompetensi dan kualitas kerja.

Perusahaan dengan budaya coaching yang kuat menjunjung tinggi nilai-nilai potensi manusia, sehingga pembicaraan korektif di antara atasan dan bawahan untuk memuaskan pelanggan internal dan eksternal, apapun bentuknya, diwarnai respek dan trust yang tinggi. Sebaliknya, coaching sulit tumbuh bila kita banyak melihat atasan atau teman "membuang muka" bila ada rekan kerja berbuat salah.

Kita juga sudah pasti tidak bisa melihat budaya coaching tumbuh, bila setiap ada kesalahan ditemukan terjadi pengkambinghitaman atau pen-cucitangan-an. Semakin coaching tidak dilakukan, kita akan melihat hubungan semakin longgar dan kinerja pun tidak bisa diramalkan. Pertanyaannya, bagaimana menghentikan lingkaran setan ini? Sudahkah kita menjalankan upaya yang tepat, sehingga hasil belajar yang kita inginkan bisa kita lihat dalam kurun waktu yang terprediksi?

Sasaran coaching = sasaran bisnis
Kita tahu bahwa setiap organisasi perlu mempunyai tujuan yang jelas. Setiap organisasi tentu perlu mengkomunikasikan sasarannya: tahunan, bulanan, kalau perlu mingguan kepada seluruh karyawannya. Sukses unit bisnis, departemen, ataupun perusahaan secara keseluruhan lah yang harus menjadi sasaran coaching. Misalnya, perusahaan ingin menurunkan cost sebesar 10 persen, maka tujuan inilah yang menjadi patokan pengajarannya. Saat organisasi menargetkan untuk mencapai "juara servis", kita pun perlu tahu apa yang diukur, bagaimana mengukurnya, dan apa kriterianya.
Bila perusahaan akan mendapatkan lebih banyak proyek dari kemampuan teknis karyawannya, maka otomatis karyawan akan terdorong belajar bahkan berlomba mengasah dan menguasai ketrampilan demi ketrampilan. Saat sasaran, konten, urgensi, dan benefit jelas, barulah individu belajar untuk mencapai sasaran dan berkontribusi dengan cara yang lebih baik. Dengan tujuan yang clear, baru kita bisa menghidupkan suasana pembelajaran yang baik. Jadi, coaching culture perlu tetap dijadikan inisiatif bisnis, bukan sekadar program pengembangan manusia.

Budaya coaching tidak bisa dipaksakan dengan semata melakukan pelatihan coaching bagi tiap atasan. Ketrampilan coaching tidak akan menjadi amunisi hebat, bila konten dari inisiatif  program coaching tidak dibuat. Jadi, konten harus jelas dulu, selanjutnya barulah para leader ini perlu mengembangkan kepemimpinan yang menggunakan pendekatan coaching dalam persuasi untuk mencapai konten atau sasaran bisnis tersebut.
Coaching adalah "applied leadership", di mana persuasi dilakukan dengan gaya bicara yang cerdas secara emosional, ber-EQ tinggi. Itulah sebabnya, saat Bank Mandiri menerapkan “7 Steps Service Coaching” dalam upaya menjadi juara servis, setiap atasan berlatih untuk mengungkapkan perasaannya, obsesi dan standarnya, sampai menyentuh “rasa”.
Hanya dengan sentuhan rasa, engagement bisa terjadi, dan pada saat itulah feedback baru bisa efektif, tanpa penolakan atau pengelakan, malah menjadi sarana belajar. Pembentukan hubungan “tutor-trainee”dan "coach-coachee”, buddy system, kemudian menjadi struktur kegiatan coaching yang akan menjamin penyebaran dan pencatatan hasil yang dimiliki semua orang.

Motor "coaching": "self belief”
Kita belum bisa mengatakan perusahaan kita berbudaya coaching, bila sesi pembelajaran yang terjadi bersuasana kaku dan menegangkan. Kita pun makin sadar bahwa kita tidak bisa hanya mengandalkan "classroom training" saja. Kita tahu bila pekerjaan sedang padat, maka karyawan yang ada di kelas training hanya memberi separuh fokus, karena separuh fokusnya tertinggal di pekerjaan. Ini berarti pelajaran terbesar tetap adanya "on the job". Atasanlah yang perlu kreatif mengupayakan learning platform yang menarik, misalnya real-play, role-play atau simulasi yang benar-benar berdampak langsung terhadap perubahan perilaku.

Dalam perusahaan yang sudah terlihat budaya "coaching"-nya, kekayaan perusahaan justru terletak pada “self belief” karyawannya. Begitu karyawan sudah mengembangkan self belief, maka ia akan memilih cara belajarnya sendiri, yang akhirnya pasti membawa suasana ingin tahu yang tinggi tetapi bertanggung jawab. Risiko dan kesalahan dianggap sebagai ujian dan studi kasus, yang kalau perlu dibicarakan bersama.

Inilah suasana yang paling empuk untuk memasukkan ilmu dan ketrampilan baru, karena kehausan individu untuk belajar tidak ada habisnya. Bayangkan betapa positifnya suasana dalam organisasi bila setiap karyawan rela bekerja dan berpikir keras karena suasana kerja yang kondusif untuk belajar dan menerima kritik dan masukan. Bila organisasi bisa menyedot tuntas manfaat dari kekuatan, ide-ide, kebijaksanaan, know-how, dan hasil belajar setiap karyawan yang ada, tantangan kompetisi sekuat apapun pasti bisa dihadapi.

5 Cara Menjadi Negosiator Andal

SHUTTERSTOCK

Setiap orang bisa menjadi negosiator andal, asal mau berlatih.

Untuk mencapai deal, ada dua hal pokok yang perrlu diketahui, yaitu bahasa tubuh dan bahasa lisan. Negosiator andal adalah orang yang memenangkan negosiasi dan meninggalkan lawan dengan perasaan senang karena dia juga merasa senang. Berikut lima cara melatih kemampuan negosiasi:

1. Berstrategi.Seperti perang, dalam negosiasi Anda juga perlu punya banyak strategi dan taktik. Adanya strategi akan membantu Anda melakukan pendekatan terbaik unuk mencapai tujuan. Sedangkan taktik, adalah langkah-langkah teknis untuk mendukung strategi. Tanpa keduanya, negosiasi akan berjalan lambat dan tanpa arah yang jelas. Istilahnya yang terjadi hanya debat kusir tak berujung. Apa strategi yang perlu dimiliki setiap negosiator? Kemampuan berpikir kreatif dan cepat. Pemikiran ini nantinya akan menghasilkan sejumlah alternatif yang dapat diterima. Negosiator sukses adalah mereka yang memiliki strategi baik sehingga bisa mengubah pilihan-pilihan mereka menjadi kenyataan

2. Jangan gampang emosi.
Salah satu kunci keberhasilan orang yang jago nego adalah dia mampu mengendalikan emosi. Tidak mudah marah atau meledak ketika negosiasi berlangsung alot. Atau mendadak bete ketika berhadapan dengan lawan bicara yang tidak kooperatif. Ketika bernegosiasi kecerdasan emosional Anda diuji, bagaimana memengaruhi orang lain dalam kondisi apa pun. Selain itu, pengelolaan diri yang baik juga memudahkan Anda untuk mengenali setiap sisi positif dan lawan bicara. Perlu digarisbawahi, negosiasi tidak bisa lepas dari komunikasi. Tak mungkin Anda melakukan proses tawar menawar hanya dengan menggunakan bahasa tubuh. Kuasai keterampilan komunikasi dan Anda sudah memenangkan setidaknya 50 persen dari negosiasi.

3. Tanpa debat.
Menyelesaikan proses negosiasi dengan berdebat hanya akan menunjukkan pada orang lain bahwa Anda bukanlah seorang negosiator yang baik. Membantah jika memang harus, tapi jangan pernah lupa bahwa berdebat tidak pernah menjadi penyelesaian yang tepat dalam bernegosiasi. Bahkan, seorang negosiator yang baik akan menunjukkan sikap seolah-olah tak peduli terhadap siapa yang memperoleh kemenangan atas kesepakatan yang berhasil dibuat. Ia pandai membuat pihak lain merasa seolah-olah persetujuan akhir tersebut merupakan idenya.

4. Menyimak lawan bicara.
Bagaimana rasanya bila saat Anda bicara, lawan bicara malah sibuk sendiri atau melamun? Yang ada malah "emosi jiwa" dan kecewa karena merasa "dicuekin". Begitu juga dengan lawan bicara Anda. Bagaimana negosiasi bisa berhasil, bila Anda tidak menyimak setiap kata yang diucapkan lawan bicara? Hanya tubuh Anda yang ada di sana, namun pikirran melayang ke mana-mana, memikirkan pekerjaan yang belum kelar, pacar yang ngambek. Atau Anda terlalu sibuk memikirkan apa yang ingin Anda katakan selanjutnya.

Untuk memudahkan Anda menyimak pembicaraan lawan bicara, perhatikan ketiga hal berikut:

* Jika mereka berbicara tentang analisis, berarti mereka sedang menyampaikan apa yang dipikirkannya.

* Jika mereka berbicara dengan nada bertanya atau menyelidik, ini berarti ada kekhawatiran yang mereka pikirkan. Inilah saat yang tepat untuk memberi penjelasan dan meyakinkan lawan bicara.

* Biasanya mereka juga akan menyampaikan apa yang menjadi harapannya. Ini adalah ekspektasi mereka terhadap hasil negosiasi.

5. Jangan malu bertanya.
Dalam negosiasi bertanya tidak dilarang, malah sangat dianjurkan. Mengapa, karena bertanya adalah seni yang bisa membuat lawan bicara melihat kemampuan Anda mengelola proses negosiasi. Untuk bisa bertanya tentu saja Anda perlu saling menyimak apa yang disampaikan masing-masing pihak. Adanya pertanyaan akan membuat proses negosiasi lebih hidup dan tak menutup kemungkinan menghasilkan pemikiran dan ide-ide baru. Apalagi negosiasi, sebenarnya bukan sekadar situasi tawar-menawar, melainkan sebuah proses menyatukan alur pemikiran di mana setiap pihak punya kedudukan sama penting.

4 Aplikasi iPhone yang Informatif untuk Para Calon Ibu

dok. Thinkstock

Jakarta - Kini ibu hamil bisa tahu segala informasi tentang kesehatan kehamilan, perkembangan bayi dan mencari nama untuk bayi hanya dari gadget canggih di tangan. Berkat empat aplikasi iPhone ini, pencarian informasi seputar bayi dan kehamilan bisa lebih mudah dan mengasyikkan. Tidak percaya? Simak yang berikut ini, seperti dikutip dari She Knows.

1. Sprout Pregnancy Essentials
Merupakan salah satu aplikasi kehamilan yang paling populer, menawarkan saran medis mingguan dari para profesional, ilustrasi perkembangan bayi dalam bentuk 3D juga timer yang bisa menghitung kontraksi. Aplikasi ini juga bisa menghitung jumlah tendangan bayi di dalam kandungan, berat badan bayi, dan masih banyak lagi. Anda bisa membuat daftar apa saja yang harus dilakukan, menyesuaikan aplikasi dengan jadwal kegiatan, dan sebagainya. Sprout Pregnancy Essentials tersedia di Appstore dengan harga USD 3,99.

2. Pregnancy Tracker dari WhatToExpect.com
Diadaptasi dari buku kehamilan paling populer, 'What to Expect When You're Expecting', aplikasi iPhone yang bisa di-download secara gratis ini bisa memberikan informasi tentang perkembangan dan pertumbuhan bayi. Dengan aplikasi Pregnancy Tracker, Anda bisa mendapatkan detail dan ilustrasi minggu-per-minggu, meng-update perubahan tubuh selama kehamilan dan menghitung hari 'H' kelahiran.

3. BabyBump Pro
Babybump Pro masuk dalam daftar aplikasi terpopuler untuk para calon ibu menurut Parents.com dan Time.com. Aplikasi ini sangat komprehensif dengan update mingguan tentang pertumbuhan dan perkembangan bayi. Selain itu juga dilengkapi penghitung hari kelahiran, berat badan bayi, gejala kehamilan, jumlah kontraksi, tendangan bayi, dan masih banyak lagi. Dengan BabyBump Pro, Anda bisa menciptakan slideshow foto-foto pembesaran perut selama sembilan bulan mengandung juga berbicara dengan orangtua lainnya dalam forum parenting. Tersedia untuk iPhone dengan harga USD 3,99.

4. 50,000 Baby Names
Bingung mencari nama untuk bayi Anda? Aplikasi iPhone gratis ini bisa membantu. Aplikasi ini memungkinkan Anda untuk browsing nama-nama bayi, melihat nama yang bunyinya mirip jika diucapkan, daftar nama bayi yang bervariasi dan masih banyak lagi. Anda juga bisa menyimpan nama bayi favorit, menciptakan nama bayi sendiri, share nama favorit lewat email dan mendaftar urutan nama bayi berdasarkan popularitas. Yang cukup menarik, 5.000 Baby Names merupakan pengatur nama bayi secara random, di mana Anda bisa mendapatkan nama yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.



Sumber : http://wolipop.detik.com/read/2012/10/23/183405/2070856/860/4-aplikasi-iphone-yang-informatif-untuk-para-calon-ibu?createStatic=1

ANALISIS  BIAYA  DI  RUMAH  SAKIT

Sebagai organisasi publik, rumah sakit diharapkan mampu memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu kepada masyarakat. Namun disatu sisi Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) sebagai unit organisasi milik pemerintah daerah dihadapkan pada masalah pembiayaan dalam arti alokasi anggaran yang tidak memadai sedang penerimaan masih rendah dan tidak boleh digunakan secara langsung. Kondisi ini akan memberikan dampak yang serius bagi pelayanan kesehatan di rumah sakit karena sebagai organisasi yang beroperasi setiap hari, likuiditas keuangan merupakan hal utama dan dibutuhkan untuk menjalankan kegiatan operasional sehari-hari.Berbagai permasalahan-permasalahan tersebut di atas merupakan tantangan bagi pengelola rumah sakit pemerintah untuk melakukan terobosan-terobosan dalam menggali sumber dana yang dapat dimanfaatkan untuk memenuhi kebutuhan biaya operasional dan pengembangan rumah sakit.

Terobosan itu dapat dilakukan antara lain dengan mengoptimalkan penerimaan dari unit-unit pelayanan medis dan penunjang medis melalui penentuan tarif berdasarkan perhitungan biaya satuan ( unit cost ).Tarif merupakan suatu sistem atau model pembiayaan yang paling utama dalam pembiayaan rumah sakit. Pola tarif rumah sakit di Indonesia umumnya masih sangat lemah terutama rumah sakit pemerintah. Tarif yang diberlakukan belum unit cost based dan tanpa pertimbangan yang cermat terhadap berbagai dimensi yang mempengaruhi tarif, bahkan rumah sakit pemerintah belum ada penyesuaian tarif selama bertahun-tahun meskipun telah terjadi inflasi pelayanan kesehatan ( obat, bahan habis pakai, dll).Selama ini penetapan tarif rawat inap rumah sakit berdasarkan Kepmenkes, No 582/1997 yang menjadikan perawatan kelas II sebagai setara unit cost (UC) terhitung dengan metode double distribusi, maka dapatlah diketahui besarnya tarif Kelas III (1/3 kali UC Kelas II), kisaran tarif Kelas I (2-9 Kali UC Kelas II) dan VIP/Super VIP (10-20 kali UC Kelas II). (Razak A. 2004). Dengan adanya jaminan pemerintah pada pelayanan rawat inap kelas III yang diasumsi sesuai dengan Unit cost , maka rumah sakit memerlukan penataan kembali pola tarif rawat inap yang ada dengan menjadikan kelas III setara dengan unit cost terhitung dengan metode double distribusi dan untuk kelas II, Kelas I, dan VIP dijadikan kelas profit rumah sakit sesuai dengan kebutuhan rumah sakit.

A. Konsep Biaya

Biaya (cost) adalah nilai sejumlah input (faktor produksi) yang dipakai untuk menghasilkan suatu produk (output). Biaya juga sering diartikan sebagai nilai suatu pengorbanan/pengeluaran untuk memperoleh suatu harapah (target)/output tertentu

B. Pembagian biaya berdasarkan hubungan dengan volume produksi

1) Biaya tetap ( fixed cost ) adalah biaya yang tidak dipengaruhi oleh jumlah produksi/jasa dan waktu pengeluarannya, biasanya lebih dari satu tahun.

2) Biaya variabel (variable cost) adalah biaya yang jumlahnya tergantung dari jumlah produksi / jasa. Biaya tidak tetap biasanya berupa biaya oprasional yang habis dikeluarkan selama satu tahun.

3) Semi Variabel Cost adalah biaya yang memiliki sifat antara fixed cost dan variabel cost (Gani,1996)

C. Biaya berdasarkan biaya satuan (Unit cost)

Biaya satuan adalah biaya yang dihitung untuk setiap satu satuan produk pelayanan. Biaya satuan didapatkan dari pembagian antara biaya total (Total Cost = TC) dengan jumlah produk (Quantity = Q). Dengan demikian tinggi rendahnya biaya satuan suatu produksi tidak hanya dipengaruhi oleh besarnya biaya total, tetapi juga dipengaruhi oleh besarnya biaya produk

D. Analisis Biaya Rumah Sakit

Analisis biaya rumah sakit adalah suatu kegiatan menghitung biaya rumah sakit untuk berbagai jenis pelayanan yang ditawarkan baik secara total maupun per unit atau perpasien dengan cara menghitung seluruh biaya pada seluruh unit pusat biaya serta mendistribusikannya ke unit-unit produksi yang kemudian dibayar oleh pasien (Depkes, 1977).Menurut Gani (1996), analisis biaya dilakukan dalam perencanaan kesehatan untuk menjawab pertanyaan berapa rupiah satuan program atau proyek atau unit pelayanan kesehatan agar dapat dihitung total anggaran yang diperlukan untuk program atau pelayanan kesehatan.Dalam perhitungan tarif dirumah sakit seluruh biaya dirumah sakit dihitung mulai dari :

1. Fixed Cost

Fixed cost atau biaya tetap ini terdiri dari :- Biaya Investasi gedung rumah sakit- Biaya peralatan Medis- Biaya peralatan Medis- Biaya Kendaraan (Ambulance, Mobil Dinas, Motor, dll)

2. Semi Variabel cost

- Gaji Pegawai- Biaya Pemeliharaan- Insentif- SPPD- Biaya Pakaian Dinas- dll

3. Variabel Cost

- Biaya BHP Medis / Obat- Biaya BHP Non Medis- Biaya Air- Biaya Listrik- Biaya Makan Minum Pegawai dan pasien- Biaya Telepon- dll

E. Manfaat analisis biaya

Manfaat utama dari analisis biaya ada empat yaitu (Gani,A.2000).a. PricingInformasi biaya satuan sangat penting dalam penentuan kebijaksanaan tarif rumah sakit. Dengan diketahuinya biaya satuan (Unit cost), dapat diketahui apakah tarif sekarang merugi, break even, atau menguntungkan. Dan juga dapat diketahui berapa besar subsidi yang dapat diberikan pada unit pelayanan tersebut misalnya subsidi pada pelayanan kelas III rumah sakit.b. Budgeting /PlanningInformasi jumlah biaya (total cost) dari suatu unit produksi dan biaya satuan (Unit cost) dari tiap-tiap output rumah sakit, sangat penting untuk alokasi anggaran dan untuk perencanaan anggaran.c. Budgetary controlHasil analisis biaya dapat dimanfaatkan untuk memonitor dan mengendalikan kegiatan operasional rumah sakit. Misalnya mengidentifikasi pusat-pusat biaya (cost center) yang strategis dalam upaya efisiensi rumah sakitd. Evaluasi dan Pertanggung JawabanAnalisis biaya bermanfaat untuk menilai performance keuangan RS secara keseluruhan, sekaligus sebagai pertanggungan jawaban kepada pihak-pihak berkepentingan

ANALISIS BIAYA PELAYANAN RUMAH  SAKIT BERBASIS STANDART PELAYANAN MEDIS SEBAGAI DASAR PENETAPAN TARIF DIAGNOSIS RELATED’S GROUP (CASEMIX)

PENDAHULUAN

Organisasi selalu dihadapkan pada tekanan-tekanan yang ditimbulkan oleh perubahan cepat dan tak terduga dari lingkungannya. Saat ini, rumahsakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan menghadapi tekanan berupa tingginya biaya operasional, terbatasnya sumberdaya, tuntutan terhadap peningkatan pelayanan kesehatan dan resiko yang ditimbulkan oleh kesalahan medis (medical error). Untuk dapat menjawab permasalahan-permasalahan tersebut, beberapa perusahaan penjamin seperti PT Askes, Jamsostek dan beberapa lembaga asuransi berusaha berinisiatif untuk saling terbuka dengan pemberi pelayanan kesehatan/Rumahsakit untuk menyamakan berbagai persepsi sehingga diperlukan kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan baik pada organisasi lembaga penjamin / asuransi maupun pada unit pemberi pelayanan kesehatan melalui berbagai program, hal yang paling krusial adalah adanya manajemen perubahan (change management).

Penerapan manajemen perubahan dapat dilakukan melalui beberapa pendekatan yang diaplikasikan pada sejumlah proses dalam organisasi. Beberapa pendekatan yang biasa digunakan adalah 1) pengembangan organisasi (organizational development), 2) manajemen sistem informasi (information system management), 3) manajemen strategis (strategic management) dan 4) manajemen proses (process management). Dan yang [paling mendesak untuk dilakukan adalah pembenahan pada standart pelayanan medis dan analisis biaya pelayanan kesehatan yang real maupun standart yang seharusnya terjadi.Unit pelayanan kesehatan selalu didorong untuk dapat beroperasi secara efisien, dengan sumberdaya terbatas untuk menghasilkan pelayanan kesehatan yang prima. Beberapa studi, seperti survei yang dilakukan oleh Anderson Consulting terhadap 2752 manajer rumahsakit menunjukkan bahwa untuk meningkatkan kualitas layanan dan efisiensi biaya di rumahsakit, diperlukan prioritas-prioritas usaha yang merupakan prasyarat untuk mencapai tujuan tersebut yaitu adanya analisis biaya pelayanan yang benar-benar realistis yang harus ada sehingga bisa dipakai untuk menilai kinerja atau efisiensi dan adaya implementasi teknologi informasi untuk mendukung fungsi administratif dan fungsi layanan kesehatan sehingga semua proses bisa dilakukan secara cepat dan tepat, adanya usaha untuk mendorong efisiensi di unit layanan kesehatan dengan selalu melakukan kontrol biaya dan mereduksi beberapa biaya yang tidak value added, mendesain ulang prosedur pelayanan medis dan prosedur administrative, menggunakan protokol terapi dan dokumen asuh keperawatan serta, membentuk tim keperawatan multi disiplin.

Beberapa Rumahsakit saat ini sudah memulai beberapa inisiatif bagi usaha peningkatan kualitas layanan dan efisiensi biaya kesehatan. Usaha-usaha untuk menciptakan efisiensi dan memperbaiki prosedur administrasi dan pelayanan medis telah ditempuh melalui kegiatan analisis dan penghitungan unit biaya (cost) layanan, penyusunan standar pelayanan medis dan pengembangan sistem informasi akuntansi. Namun hingga pada saat ini belum dilaksanakan inisiatif terpadu implementasi beberapa pengembangan sehingga bisa dikemas untuk menjadi guideline guna mewujudkan efisiensi biaya dan perbaikan mutu pelayanan kesehatan. Fenomena yang terjadi saat ini adalah biaya pelayanan kesehatan cenderung naik dari tahun ke tahun, terutama biaya pelayanan di rumah sakit.

Kondisi ini dipicu oleh kenaikan harga obat, pemakaian teknologi canggih dan kasus-kasus supply induced demand yang terjadi akibat tidak adanya pedoman dan standar pelayanan medik yang pasti. Di sisi lain saat ini terjadi banyak perubahan di rumahsakit, khususnya rumahsakit pemerintah. Adanya desentralisasi, perubahan status RS menjadi PT, serta yang terakhir pelayanan keluarga miskin (gakin) di rumahsakit merupakan beberapa isu yang mempengaruhi pembiayaan pelayanan kesehatan di rumahsakit. Dampak peningkatan biaya pelayanan kesehatan tersebut sangat dirasakan oleh masyarakat pengguna jasa pelayanan kesehatan, lembaga pembayar dan penyelenggara pelayanan kesehatan (PPK) terutama rumahsakit. Dampak yang dirasakan oleh masyarakat konsumen antara lain harga-harga produk pelayanan kesehatan semakin tidak terjangkau.

Dampak yang dirasakan oleh Jamsostek sebagai salah satu lembaga penjamin/pembayar biaya kesehatan di Indonesia adalah kesulitan menyediakan biaya sesuai kebutuhan PPK agar dapat memberikan pelayanan yang optimal bagi pasien-pasien dari lembaga penjamin seperti Jamsostek dll. Salah satu kendala yang dihadapi adalah kurang memadainya biaya kesehatan yang diberikan lembaga penjamin atau kurang memadainya mutu pelayanan yang diberikan PPK. Sehingga hal ini seringkali memicu konflik antara Lembaga Penjamin dan rumahsakit. Beberapa lembaga penjamin menganggap rumahsakit tidak efisien dalam berbagai aspek termasuk menyangkut masalah mutu dan profesionalisme dokter. Masalah lain yang dihadapi adalah pembayaran pelayanan di rumahsakit yang sangat bervariasi antara rumahsakit yang satu dan lainnya. Hal ini disebabkan selain karena adanya standar pelayanan yang berbeda beda antar rumahsakit dan penggunaan sumber daya yang belebihan, juga oleh pengaruh industri obat yang akan mempengaruhi perilaku dokter dalam peresepan. Untuk itu perlu dicari suatu solusi untuk mengendalikan biaya pelayanan di rumahsakit melalui mekanisme pembayaran pra upaya. Pembayaran pra upaya (prospective payment system) adalah suatu cara pembayaran ke provider yang besarannya sudah ditetapkan sebelum pelayanan tersebut diberikan dengan memperhitungkan sumber daya yang digunakan.

Salah satu bentuk pembayaran pra upaya yang saat ini sedang digalakkan adalah pembayaran berdasar tarif paket pelayanan esensial.Strategi baru dalam menyediakan pelayanan kesehatan bagi masyarakat miskin, adalah dengan dikembangkannya Paket Pelayanan Esensial (PPE). Dan untuk memperoleh hasil perhitungan tarif PPE, rumahsakit harus terlebih dahulu memiliki sistem informasi biaya yang baik dan telah menghitung unit cost atau telah melakukan analisis biaya pelayanan berbasis aktivitas secara detail pada setiap pelayanan ataupun per penyakitnya. Sehingga dimungkinkan bisa dilakukan analisis sensitivitas untuk memberikan alternative pembiayaan sebagai dasar negosiasi kepada stakeholder mengenai biaya yang terjadi atas muatan tarif PPE yang diberlakukan. Pembiayaan pelayanan kesehatan berdasar tarif PPE ini merupakan prasyarat dalam penggunaan dana PKPS BBM yang dikelola oleh rumah sakit. Dalam sistem jaminan kesehatan nasional, khususnya untuk menjamin kesehatan keluarga miskin dipersyaratkan tarif PPE sebagai dasar reimbursement klaim ke rumah sakit. Diharapkan dengan adanya tarif PPE, biaya pelayanan rumah sakit bisa lebih terkendali dan terjamin mutunya. Analisis biaya pelayanan berbasis aktivitas dan tarif PPE ini diharapkan sebagai langkah awal yang nantinya menjadi dasar tarif paket dengan model Diagnosis Related’s Group (DRG). Tarif paket ini pada dasarnya berusaha mendorong agar pihak dokter di rumahsakit menjadi sadar biaya (cost conscious) yaitu dengan cara membuat mereka menanggung sebagian risiko finansial. Seperti diketahui dengan model pembayaran sistem klaim yaitu menagih berapapun biaya yang telah dikeluarkan kepada perusahaan/asuransi, rumahsakit tidak menanggung risiko biaya apapun karena berapapun yang akan dikeluarkan akan dibayar. Oleh karena itu, perlu ada sistem yang akan membuat rumahsakit harus efisien dalam pelayanan, bila tidak maka pihak rumahsakit akan rugi. Caranya adalah dengan mempaketkan biaya pelayanan kesehatan berdasarkan diagnosis. Dengan demikian pihak rumahsakit diminta memprediksi obat dan tindakan yang akan dilakukan terhadap pasien-pasien dengan diagnosis atau kelompok diagnosis tertentu.

SISTEM PENGHITUNGAN BIAYA BERBASIS CASEMIX DAN DRG’S SEBAGAI MODEL SISTEM PEMBIAYAAN KESEHATAN IDEAL SAAT INI Casemix maupun DRG’s selama ini hanya merupakan keinginan dan cita-cita bagi pelayanan kesehatan di negara berkembang, termasuk Indonesia. Dengan alasan pembiayaan dan infrastruktur, sistem ini seakan sulit sekali terjangkau, pesimistis sebagian pakar bahwa sistem ini hanya milik negara maju. Dengan dikeluarkannya UU No 40 Tahun 2004 tentang SJSN (Sistem Jaminan Sosial Nasional) telah memberikan angin segar (wind of change) pada perubahan pola pembayaran Rumahsakit ke depan, karena rumahsakit akan dibayar dengan sistem pembayaran di muka (pre – payment). Salah satu diantaranya adalah sistem DRG yang hingga saat ini belum banyak Rumahsakit, lembaga asuransi maupun stake holdernya yang memahami falsafah, konsep, metodologi, manfaat maupun perencanaan, proses dan implementasinya.

Dengan sistem ini nantinya segala sesuatu seakan terasa mudah, adil dan memuaskan bagi berbagai pihak karena sistem ini akan memberikan penjaminan terhadap pasien akan kepastian biaya, mutu dan kecepatan serta ketepatan proses karena IT / SIRS sangat berperan besar. Namun sistem ini tentunya memerlukan berbagai kesiapan, mulai dari kesiapan SDM, komitmen terhadap budaya kerja, investasi teknologi dan keilmuan yang tidak sedikit. Namun setiap proses ke arah perbaikan perlu di mulai karena tidak akan pernah ada hasil tanpa permulaan. Dan Depkes sudah mencoba memulainya dengan menerapkan PPE sebagai jembatan menuju DRG’s dan memperkenalkan konsep ini ke berbagai Rumahsakit sejak beberapa tahun yang lalu. Namun, implementasinya terasa sangat sulit sekali hingga pada awal september 2005 tim dari Universitas Kebangsaan Malaysia dengan didampingi tim dari UGM dan UI diminta Depkes untuk mensupport perencanaan Depkes dengan uji coba pada 15 RSUP di Indonesia dengan model pendekatan yang paling mungkin bisa dilaksanakan, yang hingga pada saat ini sedang berproses.

Casemix atau istilah populer lainnya Patient Classification System (PCS), adalah sistem yang mendeskripsikan perbedaan karakteristik kelompok-kelompok pasien. Secara lebih spesifik, sistem ini mengkaitkan beberapa karakteristik pasien dengan sumberdaya yang dikonsumsi. Kelompok pasien dikategorikan berdasarkan variasi karakteristik data, semisal: 1. Data klinis (contoh: diagnosis, prosedur)2. Data demografis (contoh: usia, jender)3. Data sumberdaya yang dikonsumsi (contoh: biaya, lama rawat inap) Tergantung dari karakteristik data yang digunakan untuk pengelompokan, hasil akhir dari pengelompokan pasien secara klinis akan mirip dan/atau homogen sesuai dengan sumberdaya yang dikonsumsi. Terdapat tiga fitur utama klasifikasi casemix:1. Kebermaknaan klinis: suatu kelompok seharusnya relatif homogen dalam penyajian masalah, proses keperawatan dan keluaran (outcome). Pasien di kelompok yang sama seharusnya memiliki kesan kesamaan klinis yang ditangkap oleh petugas pelayanan kesehatan yang merawat.2.

Penggunaan sumberdaya secara homogen: kelompok-kelompok casemix seharusnya relatif homogen secara internal dan berbeda satu sama lain, dalam hal konsumsi sumberdaya. Maka dari itu, pasien dalam kelas yang sama kurang lebih memiliki biaya perawatan yang sama.3. Jumlah kelompok yang dapat dikelola: Suatu sistem klasifikasi juga mensyaratkan jumlah optimal kelompok. Idealnya, jumlah kelompk yang tepat, tidak terlalu sedikit atau terlalu banyak. Terlalu banyak kelompok berarti terdapat relatif sedikit perbedaan dalam biaya antara kelas dan relatif sedikit pasien dalam tiap kelas. Terlalu sedikit kelas akan menghasilkan sejumlah besar kasus-kasus tidak mirip ditempatkan dalam kelompok yang sama dimana perbedaan sebenarnya tidak nampak dan kebermaknaan klinis hilang. Seharusnya dilakukan cukup observasi di tiap kelompok sehingga akan dikenal kelompok-kelompok dengan kasus-kasus tidak mirip. Proses ini memastikan validitas internal di setiap kelompok (Hindle and Eagar, 1994).

Analisis statistik dapat dilakukan untuk memeriksa adanya perbedaan antar kelompok relatif besar terhadap variasi internal. Maka dari itu pengembangan suatu klasifikasi casemix memerlukan kombinasi analisa statistik dan ketetapan klinis (Commonwealth Department of Human Services and Health, 1994). Casemix dapat mendeskripsikan aktifitas yang dilakukan oleh suatu rumahsakit serta membandingkannya dengan rumahsakit lain. Sistem klasifikasi casemix yang tepat memungkinkan untuk dapat melacak (dengan beragam tingkat keakuratan) biaya penyediaan pelayanan kesehatan pada beberapa kelompok pasien. Sistem ini memungkinkan rumahsakit untuk memahami pola karakteristik pemanfaatan sumberdaya dan mengidentifikasi pola kebiasaan serta dapat menyediakan informasi untuk pengelolaan sumber daya rumahsakit secara benar.

Sampai saat ini telah dikenal beberapa jenis pendekatan pengukuran casemix, diantaranya adalah Disease Staging, Indexation, Information Theory, Patient Care Unit, CPHA List A dan Isocost Groups. Akan tetapi sistem casemix yang paling banyak dikenal saat ini adalah Diagnosis Related’s Group (DRG), yang biasa digunakan untuk mengelompokkan pasien rawat inap. DRG Klasifikasi Diagnosis Related’s Group (DRG) berasal dari Amerika Serikat, dimana DRG dikembangkan pada akhir tahun 1960 an oleh Prof. Bob Fetter di Universitas Yale. Sistem DRG didesain untuk mengelompokkan secara bersama pasien rawat inap akut yang secara klinis mirip dan memiliki kesamaan pola penggunaan sumberdaya. DRG menyediakan cara yang bermakna secara klinis untuk menghubungkan jumlah dan tipe pasien yang dirawat dengan sumberdaya yang digunakan. Kelompok DRG dihasilkan dari data diagnostik, prosedur dan demografis yang secara rutin dikumpulkan pada lembar rekam medis pasien rawat inap. Motivasi awal dari pengembangan DRG adalah menciptakan sebuah kerangka kerja untuk memantau kualitas pelayanan dan utilisasi pelayanan di rumahsakit, serta sebagai suatu cara untuk mengukur dan mengevaluasi keluaran (output) sektor pelayanan kesehatan.

Tujuan tersebut baru tercapai tahun 1983 ketika HCFA-Medicare DRG (saat ini dikenal dengan CMS DRG) mulai digunakan sebagai bagian dari sistem pembayaran prospektif bagi pasien-pasien Medicare di Amerika Serikat (Fetter, 1999). Sejak dikenalkan pertama kali di Amerika Serikat, sistem klasifikasi DRG kemudian dikembangkan dalam beberapa variasi, dimana setiap varian memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing (Muldoon, 1999). Di Amerika Serikat telah dilakukan beberapa modifikasi dan revisi terhadap versi awal DRG (HCFA-Medicare DRG). Gambar. Perkembangan Modifikasi dan Revisi DRG . Untuk dapat digunakan secara lebih luas, New York State Department of Health (NYDH) bekerjasama dengan 3M Health Information Systems (3M HIS) memodifikasi HCFA-Medicare DRG menjadi All Patient DRG (AP-DRG) dengan menambah klasifikasi untuk kelompok pasien non-Medicare, kelompok neonatus dan kelompok pasien HIV. Dalam perkembangannya, HCFA-Medicare DRG berganti nama menjadi Center for Medicare and Medicaid (CMS) DRG, dan secara berkelanjutan direvisi, hingga saat ini telah mencapai CMS DRG versi 22 (s/d 30 September 2005). Sedangkan All Patient DRG (AP-DRG) direvisi menjadi All Patient Refined Diagnosis Related’s Groups (APR-DRG) dengan menambahkan empat subgrup sebagai usaha untuk mendeskripsikan secara lebih baik derajat keparahan penyakit yang diidap pasien. Kemudian pada awal tahun 2000 an, 3M Health Information Systems (3M HIS) mengembangkan International Refined-DRG (IR-DRG) sebagai respon terhadap komunitas internasional yang belum dapat mengembangkan grouper yang spesifik untuk negaranya. International Refined-DRG (IR-DRG) masih menggunakan logika dan struktur yang sama dengan sistem AP-DRG dan APR-DRG, akan tetapi mendukung baik pengkodean ICD-9-CM maupun ICD-10.

Gambar. Perkembangan Modifikasi dan Revisi DRG Hingga saat ini DRG menjadi metode pengelompokan episode pasien pasien rawat inap yang paling dikenal dan secara luas digunakan untuk penghitungan biaya, alokasi sumberdaya serta pembayaran (Sanderson, Anthony and Mountney, 1998). Tidak lama setelah HCFA-Medicare DRG digunakan sebagai suatu model sistem pembayaran prospektif Medicare di Amerika Serikat, beberapa negara diluar Amerika Serikat, seperti Kanada, Australia, Prancis dan negara-negara Skandinavia dengan cepat mengadopsi DRG dengan beragam tujuan.

Gambar. Perkembangan Modifikasi dan Revisi DRG. Negara-negara tersebut, umumnya mengambil model pengembangan pengelompokan DRG Amerika Serikat dan memodifikasinya sesuai dengan pertimbangan klinis lokal dan analisis sumberdaya. Modifikasi ini biasanya mengikuti salahsatu dari tiga pendekatan berikut:1. Mengembangkan algoritma pengelompokan. Pendekatan ini menggunakan prinsip yang sama dengan model pengembangan pengelompokan di Amerika Serikat, akan tetapi sejak awal mengembangkan sendiri algoritma pengelompokan DRG berdasarkan data dari sistem pelayanan kesehatan di negara tersebut;2. Memetakan kode diagnostik dan kode prosedur. Pada pendekatan ini, kode diagnostik lokal dan kode prosedur lokal dipetakan ke sinonimnya di ICD-9-CM dan hasilnya dijalankan dengan grouper orisinil;3.

Menggunakan kode diagnostik dan kode prosedur lokal. Pada pendekatan ini, kode diagnosis dan kode prosedur lokal/native menggantikan kode ICD-9-CD pada tiap kode definisi kelompok DRG. (Heavens J, 1999) Inggris merupakan contoh negara yang mengikuti pendekatan pertama. Melalui National Casemix Office, Inggris mengembangkan Health Resource Group (HRG) dengan algoritma pengelompokan yang secara statistik lebih koheren, klinis lebih relevan, dengan struktur kelompok pasien yang lebih sederhana jika dibandingkan dengan DRG dari Amerika. Selain itu, Health Resource Group (HRG) mempunyai kelebihan penerapan lebih luas, karena dapat digunakan tidak hanya terbatas pada kelompok pasien rawat inap, tetapi juga pada kelompok pasien rawat jalan dan kelompok pasien rawat rumah. (Heavens J, 1999) Australian National DRG’s (AN-DRGs) merupakan contoh bagi pendekatan kedua dan ketiga. Australia menggunakan dasar HCFA-Medicare DRG (sekarang dikenal dengan CMS DRG), dan melakukan modifikasi secara terus menerus. Beberapa bentuk proses perbaikan adalah mengganti HCFA Medicare DRG dengan AP-DRG sebagai native grouper, dan menggunakan Complicating Clinical Factors (CCFs) seperti usia, keganasan dan CC sebagai penaksir keparahan agar memenuhi kondisi lokal sistem pelayanan kesehatan di Australia. (Heavens J, 1999) Sebagai salahsatu variasi modifikasi dari HCFA-Medicare DRG, Australian National DRG’s (AN-DRGs) cukup banyak dievaluasi dan diadopsi oleh negara-negara lain. Selain digunakan oleh seluruh “health care agency” di Australia, AN-DRG dan AR-DRG juga diadopsi oleh Selandia Baru, Singapura dan Jerman sebagai metode pembayaran prospektif. Kekuatan utama AR-DRG terletak pada :1. dipakainya klasifikasi diagnosis dan klasifikasi prosedur berkualitas tinggi, 2. diterapkannya dengan baik diagnosis sekunder, 3. perbaikan secara progresif untuk memperbaiki kebermaknaan klinis (tidak hanya kesamaan biaya) sebagai hasil masukan secara terus-menerus dari para ahli serta, 4. ujicoba yang akurat dengan digunakannya sebagai dasar pembayaran selama lebih dari sepuluh tahun (Marušiè D. 2003).Akan tetapi minat beberapa negara untuk mengadopsi AR-DRG seringkali tidak direalisasikan, karena Pemerintah Australia sebagai pemilik hak cipta menetapkan biaya lisensi yang tinggi bagi negara yang akan menggunakan sistem klasifikasi AR-DRG. (Marušiè D. 2003)

STUDI DAN PENERAPAN SISTEM PENGHITUNGAN BIAYA KESEHATAN BERBASIS DRG DI INDONESIA Sejumlah tulisan dan studi menerangkan pentingnya penerapan DRG di Indonesia. Akan tetapi belum pernah dilakukan ujicoba penerapan DRG di Indonesia. Hingga pada tahun 2005 DepKes bekerjasama dengan Rumahsakit dari Universitas Kebangsaan Malaysia mulai mencoba menerapkan sistem ini di 15 RSUP, Yang pada saat ini sudah memasuki tahun I selama masa pengembangan tahap pertama selama 4 (empat) tahun ke depan. Berbagai kendala dan harapan dengan keberadaan sistem dan kualitas tenaga yang ada di Rumahsakit, setidaknya telah menjadi pelajaran tersendiri dan memberi banyak pengalaman bagi proses pembelajaran bagi berbagai pihak untuk menuju pada sistem ideal yang diharapkan. Beberapa sumber menyebutkan hambatan teknis pelaksanaan ujicoba, terutama persyaratan kelengkapan data dan alat bantu pengelompokan DRG (DRG grouper). Dari hasil wawancara Waspada Online kepada Mentri Kesehatan Kabinet Gotong Royong, Ahmad Sujudi (Sujudi A, 2004), didapatkan poin-poin sebagai berikut:  Selama ini metode pembayaran pemberi pelayanan kesehatan DRG Diagnostic Related Group (khususnya rumah sakit) masih dalam taraf pengembangan. Upaya pengembangan DRG yang dilakukan secara konvensional dengan studi analisis sulit dilakukan karena ketidak sempurnanya rekam medik dan standar pelayanan termasuk satuan biaya. Pelaksanaan DRG sebagai standar tarif rumah sakit di Indonesia telah dijajaki sejak tahun 1995, nemun secara lebih intensif baru dibahas pada tahun 2000. Karenanya pengambangan DRG saat ini dilakukan dengan upaya “short cut, yaitu adopsi DRG yang dianut beberapa negara tetangga (Australia, Singapura) untuk selanjutnya dilakukan penyesuaian kasus, bauran kasus dan satuan biaya. Untuk maksud tersebut, telah dibentuk Tim pengembangan DRG dengan upaya short cut terdiri dari lintas sektoral dan lintas program, profesi terkait (Depkes, IDI, profesi lain, Perhimpunan Rumah sakit, dan lain-lain).  Untuk dapat terlaksananya penyusunan DRG ada beberapa prasyarat yang harus dipenuhi oleh rumah sakit diantaranya; harus ada prosedur baku (Profesional Conduct), Harus ada kesepakatan tindakan apa dan kasus apa serta menjadi kewenangan siapa, kesepakatan penentuan bobot tindakan, tersedianya rekam medik yang lengkap dan benar, serta perhitungan unit cost. Penyusunan DRG memang bukan hal yang mudah, lengkah yang harus ditempuh masih cukup panjang dan masih memerlukan effort, baik biaya maupun pemikiran yang harus disediakan. Sebagai langkah antara, maka Depkes telah mengembangkan pola tarif di rumah sakit berdasarkan Paket Pelayanan Esensial (PPE) yang diharapkan dapat dijadikan sebagai embrio DRG yang saat ini dipakai dalam pelaksanaan program PKPS-BBM.Berdasarkan studi yang dilakukan oleh Trisnowibowo H di Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan (Trisnowibowo H, 2001), didapatkan poin-poin sebagai berikut:

• Pada dasarnya pengelompokkan ini berdasarkan ICD-10 yang notabene adalah pengelompokkan secara internasional yang mungkin tidak cocok dengan klasifikasi penyakit yang terdapat di Indonesia, dengan demikian perlu dikembangkan suatu perangkat pengelompokkan pasien rawat inap rumah sakit yang akut dengan diagnosa utama sejenis berdasarkan ICD-10 yang sudah disesuaikan dengan situasi dan kondisi di Indonesia.
• Pengembangan DRGs selanjutnya adalah pekerjaan besar yang memerlukan waktu panjang serta biaya yang besar dan melibatkan berbagai disiplin ilmu, diperlukan uluran tangan Departemen Kesehatan sebagai pemandu dalam kerja besar tersebut. Pengembangan ini berdasarkan ICD-10 yang sudah disesuaikan dengan situasi dan kondisi Indonesia serta didukung institusi pendidikan tinggi bidang kedokteran bersama-sama dengan organisasi profesi di bidang kedokteran juga menyusun dan mengembangkan “standard operating procedures “ layanan medis akut rumah sakit.
• Tahapan berikutnya adalah penyelenggaraan pilot project dengan jumlah sampel rumah sakit terbatas untuk uji coba pengelompokan berdasarkan diagnosa sejenis, baru kemudian dilakukan perhitungan biaya dengan menggunakan “cost and service” versi Indonesia.

BIAYA LAYANAN KESEHATAN STANDART SEBAGAI PRASYARAT PENERAPAN SISTEM CASEMIX / DRG’S DI INDONESIA Sistem DRG, sebagai salah satu metode casemix, merupakan suatu metode pengelompokan kasus yang dapat digunakan sebagai acuan estimasi biaya layanan kesehatan yang harus dibayar oleh pasien. Dalam hal ini, DRG akan dipandang sebagai sebuah objek perhitungan biaya. Terminologi biaya layanan dalam pembahasan ini adalah besaran nilai rupiah yang dikeluarkan atau dibayarkan oleh pasien maupun penjamin pasien atas suatu tindakan atau episode perawatan pasien kepada rumah sakit sebagai penyedia layanan kesehatan. Terminologi biaya dari sudut pandang pasien sebagai pembeli layanan tersebut diatas, seringkali rancu dengan terminologi biaya dari sudut pandang rumah sakit sebagai pembeli sumber daya. Kandungan biaya pada terminologi biaya layanan kesehatan dari sudut pandang pasien sebagai pembeli layanan tentu lebih luas dibanding kandungan biaya pada terminologi biaya perawatan dari sudut pandang rumah sakit sebagai pembeli sumber daya. Pada sudut pandang rumah sakit sebagai pembeli sumber daya, kandungan biaya mencakup besaran nilai rupiah yang dikeluarkan rumahsakit atas konsumsi seluruh sumber daya yang digunakan baik yang bersifat recurrent cost maupun capital cost dalam aktivitas-aktivitas operasional maupun non-operasional rumah sakit dalam rangka penyediaan layanan kesehatan. Sedangkan kandungan biaya jika ditinjau dari sudut pandang pasien sebagai pembeli layanan kesehatan, biaya mencakup besaran nilai rupiah yang dibutuhkan sebagai nilai ganti ekonomis atas layanan kesehatan yang telah diberikan rumah sakit, baik yang dibayar oleh pasien langsung (out of pocket), penjamin (insurance), maupun subsidi. Cakupan biaya yang terakhir lebih mengacu pada besaran tarif yang dikenakan rumah sakit atas layanan kesehatan yang disediakannya, yang tidak lain adalah sumber pendapatan rumah sakit. Elemen yang terkandung dalam tarif adalah biaya (sudut pandang rumah sakit sebagai pembeli sumber daya) dan margin. Margin adalah selisih antara tarif dan biaya. Nilai margin dapat bernilai positif, yaitu tarif lebih besar dari biaya atau seringkali disebut gain, namun dapat pula bernilai negatif, yaitu tarif lebih kecil dari biaya atau disebut loss. Skema biaya layanan kesehatan ini dapat dilihat pada bagan di bawah ini : Bagan . Skema Biaya Layanan Kesehatan Biaya Layanan Kesehatan : Sudut Pandang Rumah Sakit sebagai Pembeli Sumber Daya Perhitungan biaya layanan kesehatan pada sudut pandang rumah sakit sebagai pembeli sumber daya dapat dilakukan melalui beberapa pendekatan. Dua pendekatan perhitungan biaya yang sering digunakan adalah pendekatan cost modelling (seperti Yale Cost Model) dan pendekatan individual patient costing atau clinical costing[1]. Cost modelling merupakan penjabaran dari metode perhitungan biaya melalui pendekatan top down, sedangkan clinical costing merupakan penjabaran dari metode perhitungan biaya melalui pendekatan bottom up. Kedua pendekatan dalam metode perhitungan biaya tersebut dapat diadopsi untuk mengestimasi biaya rata-rata masing-masing DRG dan dalam menentukan bobot biaya (cost weights). Pendekatan Atas Bawah (Top Down Costing) Pendekatan Cost modeling, sebagai penjabaran top down costing, menggunakan beberapa indikator untuk mengalokasikan seluruh biaya, termasuk biaya overhead, ke masing-masing DRG[2]. Metode ini menggunakan informasi utama dari rekening atau data keuangan rumah sakit yang telah ada. Langkah pertama adalah mengidentifikasi pengeluaran-pengeluaran rumah sakit yang terkait dengan penyediaan layanan rawat inap. Langkah selanjutnya adalah mengklasifikasikan pengeluaran-pengeluaran tersebut ke masing-masing cost center seperti bangsal rawat inap (wards), gaji dan jasa medis tenaga medis dan paramedis (medical salaries), ruang operasi (operating room), bahan dan barang farmasi (pharmacy), radiologi (radiology), patologi (pathology), dan pekerja sosial serta unit-unit biaya lain yang terkait dengan penyediaan layanan kesehatan[3]. Pada pendekatan ini, biaya per pasien akan terdistribusi sesuai bobot pelayanan yang telah ditetapkan sebelumnya (service weights) berdasarkan nilai relatif masing-masing komponen biaya perawat, patologi, pencitraan (imaging), perawatan intensif (ICU), dan biaya ruang operasi untuk seluruh DRG. Seluruh biaya overhead secara bersama-sama akan dialokasikan berdasarkan lama rawat (length of stay) pasien. Beberapa peneliti mengungkapkan bahwa untuk mengaplikasikan top down costing, terlebih dahulu perlu mengidentifikasi unit-unit yang ada di dalam rumah sakit sesuai struktural organisasi operasional rumah sakit. Secara umum, unit-unit yang ada di rumah sakit dapat dikategorikan ke dalam pusat biaya overhead (overhead cost centres), pusat biaya perantara (intermediate (ancillary) cost centres), dan pusat biaya pelayanan pasien (patient care (Final) cost centres)[4]. Pusat biaya overhead terdiri dari unit-unit yang menghasilkan produk dan/atau jasa bagi unit-unit pusat biaya lain dan tidak menggunakan produk dan/atau jasa dari unit pusat biaya lain (atau tidak menerima alokasi biaya dari unit lain). Pusat biaya perantara terdiri dari unit-unit yang menghasilkan produk dan/atau jasa untuk mendukung operasional unit-unit pusat biaya lain (yaitu, unit pusat biaya pelayanan pasien). Berbeda dengan unit-unit pusat biaya overhead, unit-unit pusat biaya perantara dalam aktivitas operasionalnya menggunakan produk dan/atau jasa dari unit pusat biaya overhead, sehingga unit-unit pusat biaya ini menerima alokasi biaya dari unit pusat biaya overhead. Terakhir, pusat biaya pelayanan pasien (final) terdiri dari unit-unit yang menghasilkan produk dan/atau jasa yang langsung digunakan oleh pasien, sebagai pengguna produk dan/atau jasa akhir. Unit-unit pusat biaya pelayanan pasien dalam aktivitas operasionalnya menggunakan produk dan/atau jasa yang dihasilkan oleh unit pusat biaya perantara dan unit pusat biaya overhead, sehingga unit pusat biaya ini akan menerima alokasi biaya dari unit pusat biaya overhead maupun unit pusat biaya perantara sesuai produk dan/atau jasa yang digunakan. Ilustrasi keterkaitan antar pusat-pusat biaya dan kerangka kerja pendekatan top down costing di atas dapat dilihat pada bagan berikut ini. Bagan . Keterkaitan antar pusat-pusat biaya dalam kerangka top down costing Bagan . Kerangka kerja pendekatan top down costingPendekatan Bawah Atas (Bottom Up Costing) Pendekatan Clinical costing, sebagai penjabaran metode bottom up costing, mencakup pengumpulan data tentang layanan-layanan yang diterima oleh pasien secara individual, seperti patologi, radiologi, fisioterapi, dan keperawatan. Data-data tersebut selanjutnya akan dikonversikan ke dalam nilai biaya per pasien menggunakan ukuran-ukuran relatif antara elemen-elemen biaya dan jenis- jenis layanan. Penentuan ukuran-ukuran ini kadang tidak didapatkan dari pengumpulan data di rumah sakit, maka terkadang dikembangkan nilai ukuran relative value units (RVUs). Salah satu metode bottom up costing yang banyak digunakan adalah activity based costing (ABC). ABC adalah suatu metodologi pengukuran biaya dan kinerja atas aktivitas, sumber daya, dan objek biaya[5]. ABC memilik dua elemen utama, yaitu pengukuran biaya (cost measures) dan pengukuran kinerja (performance measures). Sumber daya-sumber daya ditentukan oleh aktivitas-aktivitas yang dilakukan, sedangkan aktivitas-aktivitas ditentukan berdasarkan kebutuhan yang digunakan oleh objek biaya. Konsep dasar ABC menyatakan bahwa aktivitas mengkonsumsi sumber daya untuk memproduksi sebuah keluaran (output), yaitu penyediaan layanan kesehatan. Melalui pemahaman konsep ABC tersebut di atas, keterkaitan antara service lines, tarif, sumber daya, dan biaya yang dikeluarkan penyedia sumber daya dalam kerangka interaksi antara pengguna layanan, rumah sakit, dan penyedia sumber daya dapat diilustrasikan seperti pada bagan berikut ini.Bagan . Keterkaitan antara service lines, tarif, sumber daya, dan biaya Pada dasarnya langkah-langkah perhitungan biaya dalam metode ABC terdiri dari tiga langkah utama. Pertama, mengumpulkan data mengenai aktivitas seluruh unit dalam rumahsakit yang mendukung output. Kedua, mengembangkan pola keterkaitan antara aktivitas-aktivitas tersebut terhadap masing-masing output. Ketiga, mengembangan perhitungan biaya atas aktivitas-aktivitas kepada output. Ilustrasi tiga langkah mendasar dalam ABC tersebut dapat dilihat dalam bagan 2.2.5. Dalam banyak kasus, biaya-biaya terkumpul pada sebuah unit dan untuk mengkaitkan biaya–biaya dengan aktivitas-aktivitas membutuhkan suatu metodologi pengalokasian yang spesifik. Tiga langkah mendasar tersebut digunakan dalam mengimplementasikan sebuah sistem dimana unit-unit pelayanan (units of service), program-program (programs), dan pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility centers) menjadi fokus bagi manajemen dalam mengakumulasi biaya. Bagan . Tiga Langkah Dasar perhitungan biaya metode ABC dan Fokus Manajemen Dalam terminologi akuntansi biaya, area-area dimana biaya-biaya dikelompokkan bersama disebut cost pools[6]. Jika fokus akumulasi biaya oleh manajemen adalah sebuah unit pelayanan, contohnya laboratorium, maka unit pelayanan tersebut akan menjadi sebuah cost pool. Jika fokus akumulasi biaya oleh manajemen adalah sebuah progam, maka program tersebut akan menjadi sebuah cost pool. Cost pool sering digunakan dalam sebuah proses akumulasi dua tahap (two-stage accumulation process) dalam ABC. Sebagai contoh :

1.     Tahap pertama, biaya-biaya atas sumber daya-sumber daya pendukung ditelusur ke masing-masing sumber daya, pengembangan menjadi beberapa cost pool.

2.     Tahap kedua, masing-masing cost pool dialokasikan ke masing-masing produk-produk dan jenis-jenis pelayanan. Alokasi cost pool ditentukan berdasarkan seberapa besar masing-masing produk dan jenis pelayanan secara spesifik mengkonsumsi aktivitas.

Namun, dalam pengembangan ABC, tidak semua orang menggunakan prosedur cost pool. Ada yang memiliki pandangan lain mengenai cost driver yang menjelaskan bahwa :

1.     Pemicu sumber daya (resource drivers) sebagai mekanisme yang digunakan untuk menentukan biaya sumber daya-sumber daya ke masing-masing aktivitas, dan

2.     Pemicu aktivitas (activity driver) sebagai mekanisme untuk menentukan biaya aktivitas-aktivitas ke masing-masing produk atau jenis pelayanan.

Namun apapun mekanisme yang digunakan baik cost pool maupun resource and activity driver, hal utama yang harus digarisbawahi adalah bahwa prinsip dalam ABC harus selalu mempertimbangkan “Products consume activities and activities consume resources” (Produk-produk mengkonsumsi aktivitas-aktivitas dan aktivitas-aktivitas mengkonsumsi biaya)⁶. Ilustrasi kerangka mekanisme kerja dalam metode ABC dapat dilihat pada bagan berikut ini. Bagan . Kerangka dan prinsip kerja activity based costing Biaya Layanan Kesehatan : Sudut Pandang Pasien sebagai Pembeli Layanan Kesehatan Biaya layanan kesehatan jika ditinjau dari sudut pandang pasien sebagai pembeli layanan kesehatan, biaya mencakup besaran nilai rupiah yang dibutuhkan sebagai nilai ganti ekonomis atas layanan kesehatan yang telah diberikan rumah sakit, baik yang dibayar oleh pasien langsung (out of pocket), penjamin (insurance), maupun subsidi. Jika terminologi ini ditinjau dari sudut pandang rumah sakit sebagai penyedia layanan kesehatan, maka biaya layanan kesehatan yang dimaksud di sini tidak lain adalah tarif (charge) yang dikenakan rumah sakit atas layanan kesehatan yang diberikannya. Beberapa peneliti telah menggunakan nilai billing (tarif) sebagai proksi pengukuran biaya layanan kesehatan[7]. Permasalahan yang terjadi, seringkali billing (tarif) berbeda dengan biaya aktual yang dikeluarkan rumah sakit sebagai pembeli sumber daya. Selisih beda tersebut disebut margin. Jadi, pada dasarnya elemen yang terkandung dalam tarif adalah biaya (sudut pandang rumah sakit sebagai pembeli sumber daya) dan margin. Nilai margin dapat bernilai positif, yaitu tarif lebih besar dari biaya atau seringkali disebut gain, namun dapat pula bernilai negatif, yaitu tarif lebih kecil dari biaya atau disebut loss. Manajemen rumah sakit diharapkan telah mempertimbangkan besar biaya yang dikeluarkan rumah sakit dalam menyusun tarif. Sehingga besaran tarif yang dihasilkan cukup representatif untuk menggambarkan besarnya nilai ganti ekonomis yang diinginkan rumah sakit. Pasien, asuransi, dan pemerintah, sebagai pembeli/penyedia dana layanan kesehatan, berkepentingan untuk mendapatkan kepastian atas nilai ganti ekonomis yang harus mereka keluarkan atas layanan kesehatan yang telah diberikan rumah sakit. Besaran nilai ganti ekonomis atas layanan kesehatan yang telah diberikan tersebut oleh manajemen rumah sakit telah direpresentasikan dalam nilai tarif layanan kesehatan. Jika dilihat dari sudut pandang pembeli/penyedia dana layanan kesehatan, mekanisme transfer atas nilai ganti ekonomis antara pembeli layanan kesehatan kepada penyedia layanan kesehatan sering kali disebut sistem pembayaran layanan kesehatan. Secara umum, sistem pembayaran layanan kesehatan dapat digolongkan menjadi dua, yaitu sistem pembayaran prospektif dan sistem pembayaran retrospektif[8]. Sistem pembayaran prospektif adalah suatu sistem dimana besaran nilai pembayaran atas suatu layanan disusun atau ditetapkan sebelum layanan diberikan. Sistem pembayaran retrospektif adalah suatu sistem dimana besaran nilai pembayaran atas suatu layanan disusun atau ditetapkan setelah layanan diberikan. Sistem kelompok diagnosa terkait (Diagnostis Related Groups) merupakan salah salah satu model sistem pembayaran prospektif. Sistem pembayaran yang terjadi di Indonesia saat ini adalah fee-for-services dan sistem per diem. Sistem ini merupakan salah dua model sistem pembayaran yang cenderung retrospektif. Jumlah seluruh tarif atas layanan-layanan yang diterima pasien untuk satu episode perawatan atas suatu kelompok diagnosa terkait (DRG), tidak lain adalah representasi proksi biaya layanan kesehatan yang dikeluarkan pasien, asuransi, dan pemerintah sebagai nilai ganti ekonomis atas suatu paket layanan kesehatan kepada seorang pasien penderita serangkaian kelompok diagnosa tertentu. Hanya saja margin yang terkandung dalam tarif tersebut bukanlah margin antara paket biaya aktual dan tarif paket per DRG, melainkan margin gabungan dari seluruh margin antara biaya aktual dan tarif per jenis pelayanan yang diterima seorang pasien dalam satu episode perawatan tententu. Sebagai ilustrasi atas argumen ini, dapat dilihat pada bagan berikut : Bagan. Kerangka pembebanan biaya layanan kesehatan kepada pengguna layanan (pasien) pada pola fee-for-services Bagan. Kerangka pembebanan biaya layanan kesehatan kepada pengguna layanan (pasien) pada pola DRG Kesiapan sistem pendataan, administrasi dan keuangan serta cost culture pada lembaga pemberi pelayanan kesehatan / Rumahsakit akan merupakan kekuatan yang besar sehingga sistem yang ideal akan bisa dijalankan. Namun demikian berbagai pihak harus membuat terobosan-terobosan untuk memulai pada tahap awal sebagai jembatan-jembatan menuju pada sistem yang ideal. Melalui berbagai kemungkinan aplikasi yang bervariasi pada industri-industri pelayanan kesehatan maupun dalam pengembangan program-program terpadu di sektor kesehatan. Hal ini akan memberi jalan pada kemungkinan suatu terobosan baru pada ilmu pembiayaan untuk pelayanan kesehatan yang unggul dan seharusnya berjalan pada industri pelayanan kesehatan yaitu sistem penghitungan biaya pelayanan standart sesuai protap medis yang seharusnya berjalan yang pada ilmu pembiayaan modern disebut pembiayaan berbasis aktivitas (Activity Based Costing). Activity Based Costing inilah pilar yang akan menjembatani pada suatu tools yang sifatnya ideal dan lebih advance yaitu sistem pembiayaan berbasis “Diagnosis Related Groups (DRG). PENUTUPAdanya Analisis Biaya Pelayanan Standart ini diharapkan bisa menjadi investasi bagi Lembaga Penjamin/Pembayar/Jamsostek maupun Rumahsakit dalam pengembangan sistem pembiayaan yang lebih baik di masa depan. Dengan adanya win-win solution antara berbagai pihak dan berbagai action-action yang terencana diharapkan biaya kesehatan bisa lebih terkendali, lebih adil, bermutu, dan memberikan perlindungan bagi masyarakat. Walaupun kecil, setiap proses harus dimulai dengan pengharapan yang lebih besar untuk perbaikan wajah pelayanan kesehatan di Indonesia dan diharapkan akan mendukung program SJSN (Sistem Jaminan Sosial Nasional) maupun kebijakan-kebijakan terkait yang saat ini sedang dikembangkan oleh pemerintah

Managed Care di Indonesia

Meningkatnya taraf kehidupan telah meningkatkan kesadaran masyarakat untuk memperoleh pelayanan kesehatan yang lebih baik dan bermutu, sesuai dengan kemajuan ilmu dan teknologi di bidang kesehatan dan kedokteran.

Ternyata industrialisasi di sektor kesehatan juga telah mendorong meningkatnya biaya kesehatan, lebih cepat dari kemampuan masyarakat untuk membiayainya. Industrialisasi juga menimbulkan persaingan dari para pemberi pelayanan kesehatan (dokter, rumah sakit, klinik, laboratorium, dsb.) dan industri kesehatan lainnya (farmasi, alat-alat kedokteran dan kesehatan lainnya). Fenomena makin meningkatnya utilisasi (pemanfaatan) pelayanan yang meningkatkan biaya kesehatan mulai tampak cenderung makin mengabaikan efektifitas dan efisiensi pelayanan kesehatan.

Promosi rumah sakit / klinik yang memiliki alat-alat kedokteran canggih diikuti peningkatan pemanfaatan alat-alat canggih, dan pemberian obat-obatan terbaru yang lebih mahal, meskipun belum tentu sesuai dengan kebutuhan medis (medically unnecessary).

Tarif rumah sakit makin berorientasi menjadi unbundling, dengan tujuan untuk meningkatkan pendapatan. Biaya operasi diurai menjadi banyak tarif, terdiri dari jasa-jasa dokter ahli bedah, dokter ahli anestesi, asisten bedah, asisten anestesi, sewa kamar, sewa alat operasi, sewa alat anestesi, oksigen, dan sebagainya. Beberapa rumah sakit menerapkan kebijakan memasang tarif untuk perawat – misalnya mengambil darah, menyuntik, memasang infus, dan sebagainya – yang sebelumnya telah menjadi satu paket dalam tarif kamar rawat inap.

Utilisasi pelayanan kesehatan dipengaruhi oleh berbagai faktor lingkungan. Faktor lingkungan makro mencakup demografik, psikografik, sosial-budaya, norma-etika, hukum, dan locus of healthcare decisions (pihak-pihak terkait yang dalam keputusan pemberian pelayanan kesehatan). Lingkungan mikro meliputi status kesehatan, pola penyakit, disablitas, sumberdaya, sistem pembiayaan dan pendanaan. Dari berbagai faktor tersebut, aspek paling dominan adalah sikap dan perilaku institusi maupun individu dalam memproduksi atau mengkonsumsi jasa pelayanan kesehatan.

Salah satu faktor penting terkait dengan makin meningkatnya biaya kesehatan (yang tidak perlu) adalah metoda kompensasi memberikan insentif pada dokter berdasarkan produktifitas, yang terbukti dapat mendorong pemanfaatan pelayanan kesehatan yang berlebihan (over utilization).

Faktor sikap dan perilaku juga dapat dilihat dari kecenderungan (dokter maupun pasien) untuk memilih obat bermerek yang lebih mahal daripada obat generik –meskipun khasiatnya sama – tidak lepas dari tujuan untuk mencapai keuntungan lebih besar. (Catatan: obat generik dapat diproduksi oleh perusahaan farmasi lain karena hak patent dari penemu telah habis masa berlakunya.)

Meningkatnya penyakit akibat gaya hidup (life style related disease: kencing manis, darah tinggi, penyakit jantung koroner, stroke, dsb.) juga menimbulkan permasalahan besar dalam biaya kesehatan, karena membutuhkan pengobatan jangka panjang yang mahal. Faktor risiko penyakit kronik tersebut akan makin meningkat dengan bertambahnya umur. Padahal pendapatan sebagian besar penduduk usia lanjut (lebih dari 65 tahun, WHO) akan makin berkurang.

Proyeksi jumlah penduduk usia lanjut di Indonesia tahun 2000 sebesar 7,28% diprediksikan pada tahun 2020 akan menjadi sebesar 11,34% (BPS, 1992). Dari data USA-Bureau of the Census, bahkan Indonesia diperkirakan akan mengalami pertambahan warga lansia terbesar di seluruh dunia, antara tahun 1990-2025, yaitu sebesar 414%. Bisa dipastikan permasalahan biaya kesehatan usia lanjut akan menjadi ancaman terbesar bagi negara kita dimasa depan, bila tidak dilakukan antisipasi proaktif.

Tatanan pelayanan kesehatan di negera kita masih sangat dipengaruhi pasar, tanpa regulasi yang efektif untuk pengendalian biaya. Tetapi bagaimana kita mampu menerapkan pengendalian terhadap biaya kesehatan?

Di berbagai negara, pengendalian biaya kesehatan dipilih sebagai topik utama dalam kampanye oleh banyak kandidat presiden, tentu disertai program kerja yang jelas. Nixon mengkampanyekan program pengendalian biaya kesehatan melalui Health Mainteance Organization (HMO, salah satu sistem yang paling ketat dalam managed care). Hillary Clinton selalu menyajikan program reformasi pengendalian biaya kesehatan yang cost-effective guna kesinambungan jaminan kesehatan (khususnya bagi kelompok usia lanjut, Medicare).

Manajemen pengendalian utilisasi pelayanan dalam managed care terfokus pada peran dokter sebagai key person yang menentukan pemeriksaan dan pengobatan bagi penderita. Untuk melaksanakan managed care diperlukan dokter pelayanan primer (primary care physician) yang berkompenten menegakkan diagnosis serta memberikan pengobatan dini dan tepat saat menghadapi pasien sakit. Sang dokter pelayanan primer primer juga menerapkan pelayanan kesehatan secara menyeluruh yang berkesinambungan. Dan yang terpenting, perlu adanya metoda kompensasi untuk memberikan insentif bagi dokter yang mampu memberikan pelayanan kesehatan secara efektif dan efisien (cost effective care).