Jika sebelumnya kita sudah membahas hal yang paling mendasar di rumah sakit yaitu proses bisnisnya, ada baiknya kita juga memahami keterkaitan proses bisnis ini dengan sistem-sistem di seputar rumah sakit secara komprehensif. Dalam tulisan ini akan dipaparkan kerangka kerja manajemen operasi suatu rumah sakit. Paling tidak ada 4 sistem besar yang sangat berkepentingan dengan proses bisnis di rumah sakit.
Komponen pertama ini adalah ruh dari rumah sakit. Mengapa sebuah rumah sakit ada harusnya terjawab dengan adanya misi rumah sakit. Barangkali tidak banyak variasi misi dari satu rumah sakit ke rumah sakit lain. Tapi apa yang dituju rumah sakit dalam kurun waktu tertentu yang tampak dari visi, pasti akan berbeda. Begitu juga dengan nilai-nilai yang telah atau ingin dikembangkan di suatu rumah sakit.
Kata anak jaman sekarang, hari gini cuma mengandalkan misi visi apa cukup? Tentu tidak. Ada 2 isu lain yang mampu menggerakkan atau mempercepat pertumbuhan rumah sakit, yaitu tantangan internal dan eksternal. Tantangan pertama muncul karena sifat rumah sakit yang merupakan non-profit institution. Bagaimana rumah sakit bisa survive dengan “batasan” non-profit ini tentu bukan hal yang mudah. Tantangan eksternal jauh lebih berat lagi. Bertahan saja sudah bagus, apalagi harus memenangkan persaingan.
Dengan 3 motivasi besar tersebut, seyogyanya rumah sakit memiliki strategi yang tepat. Tepat artinya ketiga hal tersebut dapat dipenuhi dengan satu atau sekelompok upaya yang sinergis, bukan saling kontradiksi antara satu dengan yang lain. Berbasis strategi tersebut, rumah sakit baru dapat membuat perencanaan yang baik, mulai dari jangka panjang maupun jangka pendeknya. Dalam perencanaan ini terdapat objektif yang ingin dicapai pada tiap tahap, ukuran kinerjanya, berikut dengan targetnya. Rangkaian aktivitas inilah yang membentuk sistem perencanaan strategis. Percaya atau tidak, nasib rumah sakit sangat ditentukan pada tahap ini.
Jika komponen pertama sudah ok, segera rumah sakit harus menurunkan rencana strategisnya ke dalam proses bisnis-proses bisnis. Oleh karena itulah tidak mungkin sama proses bisnis suatu rumah sakit dengan rumah sakit lainnya. Tapi ingat, dalam mengembangkan proses bisnis ini ada 3 komponen lain.
Proses bisnis harus dikembangkan dengan satu tujuan yaitu patient safety. Tidak ada orang yang mau masuk rumah sakit jika dijamin sakitnya tidak sembuh. Bahkan bukan hanya itu, kemanan dan keselamatannya pun harus dijamin. Di sini kita akan berurusan dengan mutu pelayanan kesehatan. Mengapa mutu? Karena mutu berarti bagaimana rumah sakit memenuhi kebutuhan pelanggan yaitu pasien. Memang tidak mungkin rumah sakit sejak awal dapat memberikan jaminan mutu tersebut. Tapi setidaknya rumah sakit dapat menunjukkan bahwa ada proses perbaikan mutu berkelanjutan (Continuous Improvement). Tidak salah lagi itu sebabnya mengapa JCI sendiri membuat bab khusus tentang QPS (Quality improvement and Patient Safety).
Seperti halnya mutu, efisiensi operasi rumah sakit pun tidak kalah penting dan tidak juga dapat diperoleh dengan sekali jalan. Efisiensi sangat penting mengingat rumah sakit harus survive. Bagaimana mengelola sumber daya manusia, fasilitas, peralatan merupakan pekerjaan yang tidak mudah.
Terakhir, untuk menunjang ketiga sistem di atas, rumah sakit perlu mengembangkan sistem penunjang. Walaupun dari sisi nama hanyalah penunjang, jangan lupa bahwa tanpa ditunjang maka sesuatu itu tidak akan dapat berfungsi secara maksimal. Dimulai dari manajemen sarana dan prasarana seperti perpakiran, kebersihan, ketersediaan toilet dsb. Sistem pengadaan berperan sangat penting menjaga ketersediaan bahan dan alat medis maupun non-medis. Manajemen pemeliharaan fasilitas harus baik karena sangat terkait dengan pelayanan pasien dan berujung pada patient safety. Tidak kalah pentingnya soal loundry, air, listrik dan yang sejenis. Terakhir tapi yang justru sering menjadi pembeda adalah dukungan IT.
Kalau 3 komponen sebelumnya menjadi dasar mengembangkan atau memperbaharui proses bisnis, maka sistem penunjang justru bekerja berbasis pada proses bisnis yang ada. Mudah-mudahan dengan memahami keterkaitan antar elemen atau sistem di rumah sakit, mengelola rumah sakit tidaklah seperti mengelola benang kusut. Kita tahu darimana memulai, dan mengalir ke mana.
.jpg)
